I denne historie, som ikke kommer med i den endelige udgave af For ussel mammon, beskriver Henrik sine første erfaringer som nyansat i Control Data – en verden fyldt med fine hoteller, dyre middage og en arbejdskultur, der står i skarp kontrast til hans tidligere liv i ministeriet. Vi følger hans vej fra en grundlæggende introduktion til computerverdenen til de første strategiske overvejelser om, hvordan firmaet kunne vinde fodfæste i et lukket og konkurrencepræget marked. Undervejs opdager han, at succes ikke kun handler om teknologi, men også om relationer, timing og en god portion isbrydere.
Min uddannelsesplan afspejlede, at jeg startede på helt bar bund. Først skulle jeg lære, hvad computere var for noget, og hvad de kunne bruges til. Så skulle jeg lære noget om netop Control Datas produkter, og til sidst skulle jeg lære, hvordan man solgte dem. Herudover skulle jeg lære mine kolleger at kende, hvordan huset fungerede, og hvordan man skulle gebærde sig.
Frank havde forklaret, at jeg som salgskonsulent var en slags projektleder. Nok var det mit job at få åbnet dørene til nye potentielle kunder, men herefter skulle der mange kompetencer i spil, indtil der blev skrevet under på den stiplede linje. I den proces var jeg projektlederen, som skulle finde de medarbejdere, der skulle hjælpe og koordinere med de mange skridt i salgsforløbet. Det kunne vi snakke nærmere om, når det blev aktuelt. Han skulle nok hjælpe, så godt han kunne.
Grunduddannelsen i EDB foregik på IBMs kursuscenter i Lyngby. IBM var vores største konkurrent, så det skulle jeg lige vænne mig til, men da alle på Søndre Boulevard ikke fandt noget mærkeligt i det, gjorde jeg med tiden heller ikke.
Allerede i februar fik vi besked om, at hele salgsafdelingen skulle på et fire dages kursus i Norge. Jakkesættene kunne vi lade blive hjemme. Til gengæld var det en god idé at tage skitøj med. Også min gode ven, Frank Lassen, og hans chef skulle med, så vi var en ordentlig flok, der mødtes ude i Kastrup lufthavn for at flyve til Oslo. Her ville vi blive hentet af en bus, som skulle køre os op til højfjeldshotellet. Det ville tage et par timer.
På grund af de mange andre aktiviteter havde jeg ikke nået at orientere mig om, hvad mødet egentlig gik ud på. Jeg mindedes heller ikke at have modtaget andet end flybilletten. Heller ingen i bussen, inklusive cheferne, var helt skarpe på, hvad kurset egentlig drejede sig om, men det var vist noget med en ny chef for den nordiske region, der gerne ville hilse på os alle sammen.
De fire dage bestod af en rejsedag i hver ende og to hele dage i midten. Der var ikke tale om noget kursus. Deltagerne var fra Danmark, Norge, Sverige og Finland, og vi brugte to halve dage på at orientere hinanden om vores forretninger. Resten af tiden havde vi fri. Frank og jeg løb på ski og mødtes med de andre i det store badeland, som hørte til hotellet. Inden aftensmaden gik vi i baren, og efter de overdådige måltider med vin ad libitum gik vi tilbage i baren igen. Jeg spurgte diskret Frank, hvem der betalte. Han vidste det ikke, men kunne berolige mig med, at det i hvert fald ikke var os selv. Nogen ville tage sig af regningen.
Hvad jeg skulle bruge informationerne om de andre landes aktiviteter til, stod mig ikke helt klart, men det var bestemt gavnligt at få noget tid sammen med mine kolleger fra Danmark. Det var skønt at løbe på ski, maden var fremragende, og den norske landechef kunne fortælle vittigheder, der fik os alle til at ligge flade af grin. Det var en noget træt flok danskere, der fredag aften vendte tilbage til deres familier.
Jeg havde i min tid i ministeriet været på en enkelt konference, men ikke noget der blot mindede om, hvad Control Data her kunne byde på. I det hele taget var kontrasten til livet i ministeriet ekstrem. Udover få tilfælde i forbindelse med aften- og natarbejde, hvor vi spiste med ministeren, skulle vi betale alt selv. Selv den daglige kaffe blev finansieret af en privat kaffekasse, og bagerbrød til interne møder eller ved mærkedage måtte man selv bekoste. I Control Data betalte firmaet det hele. Købte man brød til afdelingen på sin fødselsdag, lagde man blot bilaget til sin rejseafregning som udlæg. I kantinen kunne man hente gratis kaffe, og i køleskabene stod øl og sodavand til fri afbenyttelse. Frokostordningen krævede, at der af skattehensyn blev opkrævet et lille beløb, men det var langt mindre end, hvad det kostede at drive kantinen.
Forretningsplanen
Jeg var ansat i salgsafdelingen for de store CYBER-computersystemer, hvor prissedlen for det mindste system, der fyldte svarende til ti store køleskabe, krævede lokaler med hævede gulve og aircondition, lød på omkring 10 millioner kroner. Fra starten var jeg blevet gjort klart, at det ikke gav mening at rende virksomheder og offentlige institutioner på dørene for at høre, om de havde brug for en computer til 10 millioner. Det løb var i store træk kørt, og markedet var fordelt mellem de forskellige leverandører, hvoraf IBM var klart den største. Vi skulle finde et andet emne, som kunne åbne dørene og skaffe os taletid.
Det blev PLATO.
PLATO, der som sagt stod for Programmed Logic for Automatic Teaching Operations og var udviklet på et universitet i Illinois, kørte udelukkende på Control Datas CYBER-maskiner.
Også et PLATO-system kostede mere end de fleste danske virksomheder ville eller kunne betale, men der var mulighed for at abonnere på systemet som en tjeneste, og så kom prisen ned i noget, hvor lidt flere kunne være med. I første omgang var målet dog ikke at sælge noget. PLATO skulle bruges til at åbne døre, skabe relationer og øge kendskabsgraden til Control Data. Så måtte vi se, hvad der kunne komme ud af det.
Datamatstøttet undervisning var et helt nyt begreb, som mange, der beskæftigede sig med uddannelse, gerne ville høre mere om. På den måde var PLATO den perfekte isbryder. Tillige var det et strategisk område for Control Data. Den øverste chef, Bill Norris, havde investeret hele sin prestige og mange milliarder i PLATO med en forventning om, at det skulle udvikle sig til firmaets vigtigste forretningsben.
Fordelen for mig var, at jeg sagtens kunne forstå, hvad datamatstøttet undervisning gik ud på. Det fordrede ikke kendskab til teknikken i de bagvedliggende maskiner. Jeg havde flere års undervisningserfaring og kunne sagtens se, hvor en computer kunne supplere den lærerbaserede formidling. Desuden havde PLATO en facilitet, som gjorde, at formidlingen kunne tilpasses den enkelte elevs forudsætninger og indlæringshastighed. Den mulighed skulle indbygges i udviklingen af undervisningsmaterialet, men også det havde systemet værktøjer til.
Arbejdet krævede, at vi investerede i terminaler og tegnede abonnement på en fast dataforbindelse til Control Datas europæiske PLATO-center i Bruxelles. Herudover skulle jeg og en systemkonsulent bruge vores tid på det. For at det kunne lade sig gøre, måtte der skrives en forretningsplan. Sådan en havde jeg aldrig lavet før, men kunne godt regne ud, at den skulle indeholde nogle mål, en række aktiviteter, et budget og en risikovurdering.
Den type notater havde jeg lavet utallige af i ministeriet. Alle forhold, vi blev præsenteret for, mundede ud i notater, der beskrev problemet, hvilke løsningsmuligheder der forelå, hvad de ville koste, og hvilke risici der skulle håndteres.
Hvor forretningsplanens omkostningsside var ret nem at beskrive, var det straks værre med indtægtssiden og aktiviteterne. Hvem skulle vi sælge til? Hvorfor skulle de købe? Hvad skulle de investere, før de kunne få værdi ud af systemet? Hvordan skulle vi gribe markedsføringen an? Hvornår kunne vi forvente at få de første ordrer? Hvor hurtigt ville vi få de næste?
Vi stod overfor at skulle ind på et nyt marked med et nyt produkt og havde ingen lokale erfaringer at trække på. Der var ingen andre i Danmark eller i resten af Europa, der kunne hjælpe, så vi blev enige om at udskyde færdiggørelsen af planen, til jeg kom hjem fra introduktionskurset i USA. Til gengæld skulle jeg så tage afsted en uge tidligere og finde ud af, hvordan de greb det an derovre. Jeg skulle også blive en uge efter kurset og knytte relationer til personer, som kunne hjælpe os, når først planen skulle søsættes. Altså skulle jeg nu opholde mig fire uger i Minneapolis.
Det glædede jeg mig til.
Andre artikler i denne serie:
- Tilbage på skolebænken
- Den psykologiske salgsmetode
- Et Eldorado for guitarister
- Guitarjagt og Global Vildfarelse
- Den gyldne facade
- Hvordan en kalender ændrede mit liv
- Campingfatter og den lille charmør
- Den snorkende sydafrikaner
- Tjernobyl – da teknologien og dømmekraften fejlede
- Hvem er Henrik Bertelsen?
