En virksomhed kan begynde et forretningsmodelprojekt med et enkelt mål: at øge omsætningen.
I de fleste tilfælde kræver det flere kvalificerede leads. Virksomheden skal nå frem til tilstrækkeligt mange potentielle kunder, som har et relevant problem, mulighed for at købe og en grund til at handle. En bedre konvertering i salget er også vigtig, men en stærkere salgsproces kan ikke i længden opveje for få relevante kundeemner.
Spørgsmålet bliver hurtigt bredere end »Hvordan får vi flere leads?« Svaret kræver en diskussion af flere forhold: hvilke kunder virksomheden henvender sig til, hvilke problemer den løser, dens værditilbud, synlighed i markedet, salgskanaler og eventuelle partneres kapacitet. Virksomheden må også overveje, hvad det koster at skaffe og betjene flere kunder. Vækst, der svækker rentabiliteten, øger ikke nødvendigvis virksomhedens værdi.
Teamet kan ikke på forhånd kende alle de ændringer, det vil anbefale, hvilke antagelser der holder i test, eller hvad implementeringen vil kræve. Men uden aftalte grænser kan det tage meget tid og kræve betydelige ressourcer på muligheder, som ledelsen ikke vil godkende. Projektet har brug for klare ansvarsområder, indledende ressourcetilsagn og en fast ramme for beslutninger, der ligger uden for projektejerens mandat. Der skal også være plads til at lære.
I min kommende bog, Building Successful Business Models, bruger jeg Business Model Framework til at hjælpe B2B-softwarevirksomheder med at undersøge deres eksisterende forretning og finde forbedringer. Jeg har også udviklet et særskilt projektstyringsværktøj: Business Model Redesign Project Canvas. Projektcanvaset dokumenterer disse udgangsbetingelser og understøtter, at de revideres, efterhånden som teamet bliver klogere.
Hvorfor den oprindelige plan vil ændre sig
Business Model Framework hjælper et team med at undersøge, hvordan en virksomhed skaber værdi for kunderne, leverer den og tjener penge. Det synliggør også sammenhængene mellem virksomhedens valg. En beslutning om, hvilke kunder man vil henvende sig til, påvirker eksempelvis budskabet, kanalerne, salgsindsatsen og omkostningerne ved at betjene dem.
Teamet skal også analysere forretningsmodellens omgivelser. Ændringer i markedet, konkurrencen, teknologien, lovgivningen og den bredere økonomi kan enten skabe efterspørgsel eller gøre virksomhedens nuværende tilgang mindre effektiv. Et nyt rapporteringskrav kan give mange potentielle kunder en presserende grund til at skifte deres software. En konkurrents nye tilbud kan omvendt svække virksomhedens position, mens økonomisk pres kan få kunderne til at udskyde investeringer. Disse forhold påvirker, hvor de kvalificerede leads kan komme fra, hvor hurtigt kunderne vil handle, og hvad virksomheden skal tilbyde for at vinde dem.
Forestil dig en softwarevirksomhed, der vil fordoble antallet af kvalificerede leads. Ledelsen tror først, at mere annoncering vil løse problemet. Analysen kan imidlertid vise, at en kommende lovændring skaber en større mulighed i et bestemt kundesegment, end virksomheden hidtil har set. Den kan også vise, at partnerne i segmentet mangler kapacitet, eller at produktet skal tilpasses, før virksomheden kan give kunderne et troværdigt løfte. Det bedste næste skridt kan være kundeundersøgelser eller en begrænset test med partnere frem for en større annoncekampagne.
Hvert fund påvirker det videre arbejde. Teamet må måske sammenligne segmenter, interviewe kunder, undersøge tabte salgsmuligheder eller teste et nyt budskab. En vellykket test af leadgenerering kan skabe behov for øget salgs- og implementeringskapacitet. En ugunstig ændring i omgivelserne kan kræve, at teamet reviderer sine antagelser, ændrer retning eller genovervejer projektets mål.
Projektets aktiviteter, ressourcer, tidsplan og risici udvikler sig derfor sammen med analysen. I nogle tilfælde viser dokumentationen, at målet ikke kan nås inden for den aftalte afgrænsning. Projektledelsen skal kunne reagere uden at miste styringen over udgifter, ansvar og beslutninger.
Project Management Institute beskriver rolling wave planning som en metode, hvor det nærmeste arbejde planlægges i detaljer, mens senere arbejde præciseres, efterhånden som man får mere viden. Et forretningsmodelprojekt har brug for en praktisk måde at anvende dette princip på kommercielle beslutninger.
To slags information, to forskellige opgaver
Forretningsanalysen skal dokumentere, hvad teamet lærer. Den omfatter den nuværende og den foreslåede forretningsmodel, viden om virksomhedens omgivelser, de alternativer der er overvejet, antagelser, undersøgelsesspørgsmål, testdesign og resultater. Hvis teamet mener, at en lovændring vil øge tilgangen af kvalificerede leads, forklarer analysen hvorfor, hvordan antagelsen skal testes, og hvilke resultater der ville tale imod den.
Projektledelsen har en anden opgave. Den skal fastlægge, hvad teamet må undersøge, hvilket arbejde der kan sættes i gang, hvem der skal udføre det, hvilken kapacitet der er til rådighed, og hvem der beslutter, om der skal investeres yderligere. Foreslår teamet kundeinterviews eller en kampagne, skal projektcanvaset vise de nødvendige ressourcer, godkendelsesstatus, eventuelle ændringer i tidsplanen og den efterfølgende beslutning.
Hvis alle undersøgelsesresultater blev lagt i projektcanvaset, ville det blive svært at bruge. Det ville være lige så problematisk, hvis anmodninger om penge og medarbejdertid var gemt i analysenotaterne. Arbejdsdelingen er enkel: Styr projektets rammer i projektcanvaset, og håndter undersøgelsens indhold i forretningsmodelanalysen. Forbindelserne mellem de to gør det muligt for beslutningstagerne at følge en foreslået forpligtelse tilbage til det underliggende grundlag.
Udarbejd projektcanvaset før workshopperne
Aftal projektets formål, grænser, ansvar og indledende ressourcetilsagn under forberedelsen. Markér foreløbige oplysninger og uafklarede spørgsmål. Aftal også betingelserne for at afslutte projektet, og hvilken overdragelse og opfølgning det kræver. Dermed får workshopperne et klart udgangspunkt.
Projektcanvaset har seks felter:
1. Formål
Ambition beskriver den overordnede ændring eller forbedring, som projektet understøtter. Mål angiver det målbare bidrag, projektet skal levere, fra hvilket udgangspunkt og inden for hvilken periode. Afgrænsning angiver, hvad projektet må undersøge eller ændre, hvad der er udelukket, og hvilke begrænsninger der gælder.
Flere projekter kan understøtte den samme ambition. Hvert projekt har ét mål, selv om det kan kræve flere ændringer i forretningsmodellen for at nå det. Forskellige mål kræver forskellige projekter.
Virksomhedens ambition kan eksempelvis være at fordoble omsætningen på 5 år. Et projekt kan bidrage ved at fordoble tilgangen af kvalificerede leads på hjemmemarkedet inden for 12 måneder uden større produktændringer. Aftal, hvad der tæller som et kvalificeret lead, og fastslå, hvor mange virksomheden i dag genererer i en given periode.
Dette udgangspunkt er projektets baseline. Uden den kan teamet hverken vurdere, hvor stor en forbedring der kræves, eller om den er opnået. Er udgangspunktet ukendt, skal målingen af det være en tidlig projektopgave med en ansvarlig og en frist. Brug resultatet til at bekræfte eller justere målet, før ændringer, der skal føre til målet, godkendes.
Flere leads giver kun mere omsætning, hvis konverteringsraten og omsætningen pr. lead er høj nok. Kapaciteten til at betjene flere kunder skal også understøtte det. Notér disse afhængigheder i forretningsmodelanalysen. Et andet projekt kan understøtte den samme ambition ved at gå ind på et bestemt udenlandsk marked med sit eget målbare mål og sine egne grænser.
Gør begrænsningerne tydelige, før arbejdet begynder. Definér »ingen større produktændringer« præcist nok til at vejlede teamet. Viser analysen, at det nuværende produktudbud forhindrer projektet i at nå målet, skal teamet gøre opmærksom på denne afhængighed, selv om produktændringer er udelukket. Projektejer skal derefter beslutte, om afgrænsningen skal udvides, målet revideres eller projektet skal stoppes.
2. Interessenter og tilsagn
Identificer, hvis bidrag, godkendelse eller ibrugtagning af ændringerne er afgørende, hvilke tilsagn der er nødvendige, og hvem der skal sikre dem. Hold dette adskilt fra projektteamet: Kunder, partnere og kolleger i driften kan være afgørende uden at udføre projektarbejdet. Deltagelse i en workshop er ikke et tilsagn om at stille ressourcer til rådighed eller om at tage en ændring i brug.
3. Team og ansvar
Angiv, hvem der leder og udfører projektet, hvem der kan godkende beslutninger, og hvor spørgsmål uden for deres mandat skal sendes. Udpeg den ansvarlige for implementeringen og den ansvarlige for de forretningsmæssige resultater. Bevar de enkelte undersøgelses- og testopgaver i de tilknyttede planer.
4. Budget og kapacitet
Angiv den nødvendige finansiering, medarbejdertid og de nødvendige kompetencer. Skeln mellem bevilgede ressourcer og ressourcer, der endnu ikke er sikret, og udpeg en ansvarlig for at sikre det, der mangler. Medregn kapacitet til undersøgelser, test, implementering og opfølgning ved siden af deltagernes normale arbejde.
5. Risici og afhængigheder
Notér, hvad der kan hindre fremdriften eller den ønskede forretningsmæssige forbedring, hvilken handling der er nødvendig, og hvem der har ansvaret. En test med en partner kan afhænge af, om produktet er klart, eller om partneren har kapacitet til at deltage. Bevar den detaljerede analyse af omgivelserne andetsteds, og vis dens praktiske konsekvenser for projektet her.
6. Milepæle og beslutninger
Angiv for hver milepæl, hvad der skal opnås eller besluttes, hvornår, hvilken dokumentation eller leverance der kræves, og hvem der godkender næste skridt. Beskriv, hvornår leverancen er klar til brug. Kontrollér, at de nødvendige ressourcer og tilsagn fra interessenter er sikret, før yderligere arbejde godkendes.
En milepæl kan lyde: »Evaluér pilotprojektet senest den 30. juni. Vurder dokumentationen ud fra de aftalte kriterier. Projektejer beslutter, om ændringen skal implementeres, revideres eller opgives.«
Planlæg milepælene på tværs af fem faser: forberedelse; workshops; test og evaluering; implementering; samt overdragelse og opfølgning. Resultaterne kan kræve, at teamet vender tilbage til tidligere arbejde. Ved afslutningen af de fem workshopdage skal teamet have en dokumenteret, revideret forretningsmodel og en aftalt testplan, som projektledelsen kan vurdere. Bevar de detaljerede testopgaver, målinger og vurderingskriterier i testplanen; placér milepælen for vurderingen i projektcanvaset.
Skeln mellem anbefalinger og tilsagn
Workshopdeltagerne kan anbefale et forsøg med partnerbaseret leadgenerering. Deres enighed forpligter ikke virksomheden til at finansiere det. Projektledelsen vurderer anbefalingen, godkender arbejde inden for sit mandat eller sender beslutningen videre til den rette beslutningstager. En godkendelse af en test er ikke automatisk en godkendelse af et fuldt program.
Opdatér projektcanvaset ved hvert væsentligt beslutningspunkt, så det viser, hvilke foreslåede aktiviteter og ressourceanmodninger der afventer en beslutning, er godkendt, revideret eller afvist. Notér beslutningen, begrundelsen og konsekvenserne for aktiviteter, tidsplan, afhængigheder og ressourcer. Indhent den rette godkendelse af ændringer i mål, afgrænsning, budget eller tidsplan. Hvis resultaterne sætter spørgsmålstegn ved den overordnede ambition, skal de forelægges for de beslutningstagere i virksomheden, der har ansvaret for den.
Brug én fælles onlineversion som gældende reference, og lad projektejeren være ansvarlig for, at den er ajour og tilgængelig. Bevar daterede versioner, så væsentlige ændringer og godkendelser kan spores. Hold projektcanvaset kort, og link til forretningsmodelanalysen, testplanen, dokumentationen, detaljerede budgetter og beslutningsreferater.
Styring uden at foregive at kende svaret
Teamet har brug for tilstrækkelig klarhed og kapacitet for at kunne begynde. Senere tilsagn kan følge dokumentationen.
En lille test kan skabe mange henvendelser, men få kun få kvalificerede leads. Teamet kan justere målgruppen, før virksomheden bruger flere penge. En anden test kan skabe lovende leads, men vise, at virksomheden ikke kan følge op på dem hurtigt nok. Det påvirker både den foreslåede forretningsmodel og de ressourcer, der kræves for at gennemføre den.
At gennemføre aktiviteter er ikke det samme som at nå målet. Lanceringen af en kampagne beviser ikke, at tilgangen af leads er fordoblet, og flere leads dokumenterer i sig selv ikke en forbedring af omsætning eller rentabilitet.
Før projektet afsluttes, skal det bekræftes, at de aftalte afslutningsbetingelser er opfyldt, hvem der overtager ansvaret for de implementerede ændringer, og hvem der fortsætter med at måle deres forretningsmæssige effekt. Hvis resultaterne først viser sig efter afslutningen, skal der udpeges en ansvarlig og sikres kapacitet til opfølgning. Angiv særskilte milepæle for overdragelse og vurdering af resultaterne.
Business Model Framework hjælper teamet med at undersøge, hvordan ændringer i virksomheden og dens omgivelser kan understøtte en rentabel vækst. Projektcanvaset fastholder klarhed om formål, ansvar, tilsagn og beslutninger, efterhånden som arbejdet udvikler sig. Det giver projektet plads til at lære og lader samtidig ledelsen styre, hvad der skal ske næste gang.
