Ende der 1980er Jahre hatte die Vorstellung von dänischer Hochtechnologie noch immer etwas beinahe Heroisches. Wir waren ein kleines Land, aber wir konnten etwas bewirken. Wir hatten fähige Ingenieure, flache Organisationen, kurze Wege zwischen Idee und Entscheidung sowie eine starke Tradition darin, praktische Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Wenn man nicht auf Diamantminen und Ölreserven sitzt, müssen Produkte, die aus menschlicher Intelligenz hervorgehen, Dänemarks Trumpfkarte sein.

Das war das Selbstverständnis, das viele dänische Unternehmen mit in die Welt hinausnahmen. Wir konnten vielleicht nicht bei Größe, Kapital oder Heimatmarkt konkurrieren, aber bei Einfallsreichtum, Qualität, Glaubwürdigkeit und Anpassungsfähigkeit. Wenn das Produkt gut war, würde unser Gespür für internationalen Handel es schon in die Welt hinaustragen.

In meinem kommenden Roman Alles auf Anfang steht die Hauptfigur, Henrik Bertelsen, mitten in genau dieser Erzählung. Er wird Direktor für Marketing und Vertrieb in einem neu gegründeten dänischen Technologieunternehmen, Printonix, das einen fortschrittlichen Drucker mit internationalem Potenzial entwickelt hat. Der Drucker ist nicht einfach nur eine weitere Maschine auf dem Markt. Er ist schnell, flexibel und auf eine Zeit hin konzipiert, in der Unternehmen beginnen, ihre Dokumentenverarbeitung zu digitalisieren. Und er soll im Werk in Brøndby produziert werden.

Auf dem Papier sieht es nach einem dänischen Wirtschaftsmärchen aus. Die Ambitionen sind groß, und nach einigen Anfangsschwierigkeiten – und wer erlebt die nicht? – kommt der Verkauf in ganz Europa in Gang. Mit seiner großen Kapazität ist der Drucker eine Goldgrube für die Händler, die Verbrauchsmaterialien und Serviceverträge verkaufen können, und bald kann Henrik Bertelsen zufrieden feststellen, dass das Unternehmen die Budgetziele deutlich übertrifft.

Nationaler Stolz als Geschäftsstrategie

Ein dänisches Unternehmen, das ein fortschrittliches Technologieprodukt entwickelt, erzielt nicht nur Umsatz. Es schafft Kompetenzen, Arbeitsplätze und Deviseneinnahmen. Es ist eine Erzählung, in der sich institutionelle Investoren und Mitarbeiter mit Stolz wiedererkennen können. Und über die die Wirtschaftspresse gern schreibt.

Es bedeutet etwas, sagen zu können: „Das hier wurde in Dänemark entwickelt und produziert.“

In Alles auf Anfang ist diese Erzählung ein wichtiger Teil des Selbstverständnisses von Printonix. Das Unternehmen ist nicht nur eine Handelsgesellschaft, die die Technologie anderer importiert und verkauft. Es entwickelt sie. Es baut sie. Es exportiert sie. Es ist „Made in Denmark“.

Doch nationaler Stolz wird zu einer strategischen Sackgasse, wenn er mit Wettbewerbsfähigkeit verwechselt wird.

Kunden kaufen keine Maschine, weil sie in Brøndby hergestellt wurde. Sie kaufen sie, weil sie ein Problem besser, schneller und kostengünstiger löst als die Alternativen. Sie achten auf Betriebssicherheit, Service, Preis, Leistung und Risiko. Nur wenige Kunden zahlen extra für eine Erzählung nationaler Überlegenheit.

Erfolg setzt voraus, dass es einen einfachen Zugang zu einem Netzwerk von Zulieferern und spezialisierten Kompetenzen gibt, denn kein Unternehmen kann alle Aspekte abdecken, die sein Produkt erfordert. Hat es diesen Zugang nicht, kann es sich nicht schnell genug bewegen.

Das gilt besonders, wenn ein Startup wie Printonix den Schritt vom Prototypen zur industriellen Produktion und zum globalen Absatz gehen muss.

Japan und der Unterschied zwischen Idee und Betriebssicherheit

Eine gute Idee ist nicht dasselbe wie ein gutes Produkt. Ein Prototyp kann beeindrucken. Eine Vorführung kann begeistern. Ein Verkaufsgespräch kann Türen öffnen. Doch wenn das Produkt erst einmal beim Kunden steht, zählt die Zuverlässigkeit im Betrieb.

Der Printonix-Drucker ist technologisch vielversprechend. Er verfügt über Funktionen, die der Markt nachfragt. Er eröffnet neue Anwendungsmöglichkeiten. Er kann etwas, was die Konkurrenz nicht kann. Aber er hat auch eine Achillesferse: den elektrofotografischen Prozess, also die Art und Weise, wie die Druckfarbe auf dem Papier haften soll. Hier entscheidet sich das Unternehmen dafür, auf eine alternative Technologie zu setzen, und hält gerade diese für den wesentlichen Wettbewerbsparameter.

Im Roman begeht Printonix damit zwei grundlegende Fehler.

Der erste besteht darin zu glauben, dass die Art und Weise, wie Toner auf das Papier übertragen wird, ein Wettbewerbsparameter sei. Das ist sie nicht. Dem Kunden ist der elektrofotografische Prozess gleichgültig, solange der Ausdruck scharf ist, die Maschine stabil läuft und der Preis wettbewerbsfähig ist. Für den Kunden ist die Technologie hinter dem Ergebnis nicht an sich interessant. Sie ist nur relevant, wenn sie das Produkt besser, billiger oder betriebssicherer macht.

Der zweite Fehler besteht darin zu übersehen, wo sich die Expertise auf diesem Gebiet tatsächlich befindet. In den 1980er Jahren sind Entwicklung und Produktion der Elektrofotografie praktisch nach Japan verlagert worden. Dort sind die Kompetenzen, die Zuliefernetzwerke, die Prozesserfahrung und die industrielle Kapazität gebündelt. Zu glauben, ein kleines Unternehmen in Brøndby könne diese Entwicklung allein herausfordern, ist naiv.

Denn Japan war in den 1980er Jahren nicht einfach ein Niedriglohnland oder ein bequemer Zulieferer. Japan war auf vielen Gebieten zum Weltmeister industrieller Verfeinerung geworden. Während der Westen oft die ursprünglichen Erfindungen besaß, haben japanische Unternehmen sie nach Ablauf der Patente kleiner, billiger, stabiler und produktionsfreundlicher gemacht.

Das gilt für Autos. Das gilt für Elektronik. Das gilt für Kameras. Und das gilt für Drucker und Kopiergeräte.

Die japanische Stärke lag nicht unbedingt in der ersten Idee, sondern in der systematischen Verbesserung. In der Fähigkeit, Komponenten, Prozesse, Zulieferer und Produktion zusammenspielen zu lassen. In der Geduld für Qualität. Im Respekt vor Betriebssicherheit. Diese Kultur verwandelte Japan auf vielen Gebieten vom Komponenten- zum Systemlieferanten. Vielleicht hätte die Führung von Printonix etwas gründlicher darüber nachdenken sollen, warum der amerikanische Tech-Gigant HP beschlossen hatte, seinen erfolgreichen LaserJet auf ein Produkt des japanischen Unternehmens Canon zu stützen?

Für ein dänisches Startup ist es verführerisch zu glauben, die große Innovation liege im Konzept. Kunden lassen sich vielleicht davon überzeugen, ein Konzept zu kaufen. Geliefert werden muss am Ende jedoch ein betriebssicheres Produkt.

China und die Verlockung der Skalierung

Wenn Japan im Universum des Romans für Qualität, Prozess und technologische Disziplin stand, lockte China mit anderen Versuchungen: kurzen Lieferzeiten, niedrigen Kosten und Skalierung.

Ende der 1980er Jahre begann China, sich als Produktionsland ernsthaft zu öffnen. Shenzhen war noch nicht die globale Technologiemetropole, zu der die Stadt später werden sollte, aber die Entwicklung ist in Gang. Fabriken schießen aus dem Boden. Infrastruktur, Kapital und Arbeitskraft sammeln sich in einem Tempo, das beinahe schwer zu begreifen ist.

Für ein europäisches Technologieunternehmen ist diese Rechnung schwer zu ignorieren. Wenn die Produktion nach China verlagert werden kann, halbieren sich die Kosten. Die Lieferzeiten können deutlich verkürzt werden. Die Kapazität kann schnell erhöht werden. Ein Produkt, das in der dänischen Fabrik teuer herzustellen und schwer zu skalieren ist, kann plötzlich zu einem weit besseren Geschäft werden. Vor allem, wenn die Transportkosten von China zu den großen Märkten von Tag zu Tag sinken.

Doch das kollidiert mit der Selbsterzählung des Unternehmens und mit der Grundlage, auf die die institutionellen Investoren gesetzt haben. Und es wird zahlreiche Mitarbeiter überflüssig machen.

Wie reagiert eine Organisation, wenn Neuankömmlinge zu Recht darauf hinweisen, dass das, was die Kernkompetenz des Unternehmens sein sollte, es nicht mehr ist? Wenn die Ausschöpfung des globalen Potenzials ein grundlegendes Neudenken der Lieferkette, der Unternehmensorganisation und der Wertebasis erfordert?

Will und kann sie sich schnell genug umstellen?

Not invented here

Was muss ein Unternehmen unbedingt selbst können? Was kann es zu seinem Vorteil anderen überlassen? Wann ist Outsourcing der richtige strategische Schritt? Und wann beginnt ein kritischer Kontrollverlust?

Es gibt kein universelles Rezept. Aber es ist ein gefährlicher Instinkt, Stolz mit Strategie zu verwechseln.

Wenn die tatsächliche Stärke von Printonix im Produktkonzept, im Verständnis künftiger Kundenbedürfnisse, in der Software, in der Papierhandhabung und im Vertriebsmodell liegt, ist es nicht sicher, dass das Unternehmen die kritischste Drucktechnologie selbst entwickeln muss. Vielleicht besteht die klügste Strategie gerade darin, andere dies tun zu lassen.

Das erfordert Demut und Führungsmut. Denn es ist viel leichter, Investoren, Mitarbeitern und Kunden zu erzählen, man habe alles im Griff, als einzugestehen, dass ein Teil der Lösung außerhalb des eigenen Hauses liegt. Es ist leichter, an der ursprünglichen Erzählung festzuhalten, als sie umzuschreiben.

Doch Unternehmen überleben nicht allein von Erzählungen. Sie überleben durch Produkte, die funktionieren, durch Kunden, die bleiben, und durch Entscheidungen, die rechtzeitig getroffen werden.

Alles auf Anfang spielt im Jahr 1989, aber das Dilemma ist weiterhin aktuell. Heute sprechen wir über Abhängigkeit von China, strategische Autonomie, Versorgungssicherheit und die Rückverlagerung von Produktion. Damals standen die Unternehmen vor der entgegengesetzten Bewegung: hinaus in die Welt. Hinaus zu niedrigen Kosten. Hinaus zur Skalierung.

Beide Bewegungen enthalten dieselbe Herausforderung.

Man muss wissen, worin man selbst am besten ist. Man muss anerkennen, was andere besser machen. Und man muss den Mut haben, den Kurs zu ändern, bevor der Markt diese Entscheidung für einen trifft.

Das erste Unwetter der Globalisierung

Heute verstehen wir globale Wertschöpfungsketten, Outsourcing, Nearshoring und geopolitische Risiken. Wir haben die Sprache dafür. Wir haben die Erfahrungen. Wir haben gesehen, wie Abhängigkeit von entfernten Produktionsstufen sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche werden kann.

1989 war vieles davon noch neu.

Globalisierung war kein Begriff, der routinemäßig über den Mittagstisch in der Kantine ging. Doch ihre Mechanismen waren bereits in vollem Gang. Produktion, Technologie, Kapital und Märkte begannen sich aus nationalen Rahmen zu lösen. Ein Produkt konnte in Dänemark erdacht, in Japan entwickelt, in China produziert und über Distributoren in Europa, Fernost und den USA verkauft werden.

Henrik Bertelsen steht mitten in dieser neuen Möglichkeit. Er ist kein Techniker. Er ist auch kein Eigentümer. Er ist Verkäufer, Führungskraft und strategischer Mitspieler. Er sieht, dass der Markt positiv reagiert. Er sieht, dass die Kunden das Potenzial des Produkts verstehen. Aber er sieht auch, dass die lokale technische Wirklichkeit mit der kommerziellen Begeisterung nicht Schritt halten kann.

Denn je besser der Verkauf läuft, desto größer wird das Risiko. Jede neue Bestellung ist sowohl ein Sieg als auch eine künftige Verpflichtung. Jeder neue Distributor erhöht das Potenzial, aber auch das Risiko. Jede gelieferte Maschine kann zum Beweis des Erfolgs werden – oder zu einer späteren Reklamation.

Soll das Unternehmen die neuen Möglichkeiten in Japan und China nutzen, die stabile Qualität, niedrigere Kosten und kürzere Lieferzeiten versprechen, oder soll es daran festhalten, alles selbst können zu wollen? Und wie finanzieren wir diese Umstellung?