Diese Fallstudie aus der Versicherungsbranche stammt aus meinem demnächst erscheinenden Buch Going Global on a Shoestring. Sie beschreibt ein Szenario, in dem das Überschreiten einer Landesgrenze erhebliche Investitionen in die Lokalisierung erfordert. Zugleich zeigt sie, dass auch ein knappes Budget unterschiedlich bemessen sein kann – und dieses hier ist vergleichsweise großzügig.
Das Kundenproblem
Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieter – ob privatwirtschaftlich oder öffentlich – findet man nicht an jeder Straßenecke. In jedem Land gibt es nur eine begrenzte Zahl von ihnen. Sie sind in der Regel recht groß und unterliegen strengen Regulierungsvorschriften. Da das Versicherungsgeschäft in erster Linie auf der Verarbeitung von Informationen beruht, gehörte die Branche zu den ersten, die Computersysteme einführten. Im Laufe der Jahre haben die meisten Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieter eigene proprietäre IT-Systeme entwickelt, die sie bis heute betreiben und pflegen.
Wie alle anderen Unternehmen müssen auch sie ihre Verwaltungskosten kontinuierlich senken. Gelingt ihnen das nicht, spüren ihre Kunden die Folgen in Form eines geringeren Versicherungsschutzes und niedrigerer Rentenzahlungen. Weder die Aufsichtsbehörden noch die Kunden werden dies akzeptieren, was den Kostensenkungsdruck weiter erhöht.
Das größte Einsparpotenzial in der Versicherungsbranche liegt in der Optimierung der Geschäftsprozesse. Dazu gehören die Automatisierung von Zahlungen sowie die Einführung von Selfservice-Angeboten für Kunden. Jede solche Verbesserung erfordert zugleich Anpassungen an den unterstützenden IT-Systemen.
Da die kontinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse und die Kostensenkung ganz oben auf der Agenda der Lebensversicherungs- und Altersvorsorgebranche stehen, besteht ein entsprechender Bedarf, die proprietären IT-Systeme zu modernisieren. Viele von ihnen basieren auf veralteter Technologie. Die Lösung besteht im Einsatz von Standardsystemen, die sich einfacher und kostengünstiger implementieren, anpassen und warten lassen. Da die Versicherungsbranche ihre internen IT-Systeme zunehmend nicht mehr als langfristigen Wettbewerbsvorteil betrachtet, hat sich allmählich ein Markt für Softwareunternehmen entwickelt, die Standardlösungen anbieten.
Die Liptech-Branche
Lebensversicherungen und Altersvorsorge gehören zu den komplexesten und am stärksten regulierten Bereichen der Versicherungswirtschaft. Dieser Markt ist nicht von zahlreichen agilen und schnell wachsenden Start-ups geprägt. Auch die Infrastruktur seiner IT-Anbieter besteht kaum aus kurzlebigen Unternehmen. Vielleicht verdient dieser Teil der Insurtech-Branche daher einen eigenen Namen: „Liptech“.
Im Wesentlichen gibt es zwei Arten von Liptech-Anbietern:
- Etablierte Softwareunternehmen, die über die Grenzen ihres Heimatlandes hinaus expandieren möchten.
- IT-Beratungsunternehmen, die sich auf die individuelle Softwareentwicklung sowie die Implementierung von Standardsoftware von Unternehmen aus der ersten Kategorie spezialisiert haben.
Jedes Land verfügt über seine eigene nationale Infrastruktur von Liptech-Unternehmen. In den kleinsten Ländern gibt es möglicherweise gar keine, in kleineren Ländern ein oder zwei und in größeren Ländern in der Regel mehrere. Die meisten gibt es in Nordamerika.
Es zeichnet sich das Bild einer Branche ab, die nach wie vor von proprietären Systemen abhängig ist, zugleich aber einen Punkt erreicht hat, an dem die Nachfrage nach stärker standardisierten Lösungen neue Chancen für Liptech-Unternehmen mit internationalen Ambitionen eröffnet. Die Grundprinzipien von Lebensversicherungen und Altersvorsorgemodellen sind zwar universell, die gesetzlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen für ihre Umsetzung unterscheiden sich jedoch erheblich von Land zu Land.
Die Liptech-Branche ist vor allem deshalb stark national ausgerichtet, weil ihr Markt ebenfalls national geprägt ist. Nur wenige Lebensversicherungsanbieter und kaum Altersvorsorgeanbieter sind grenzüberschreitend tätig. Anders als in Branchen, in denen IT-Unternehmen ihren Kunden ins Ausland folgen können, besteht daher nahezu keine Möglichkeit, auf diesem Weg ein globales Liptech-Geschäft aufzubauen.
Liptech-Unternehmen mit internationalen Ambitionen müssen deshalb zunächst erhebliche Investitionen tätigen, um ihre Plattformen auf mehrere Sprachen und länderspezifische Anforderungen vorzubereiten. Anschließend müssen sie entscheiden, wie weit die Lokalisierung fortgeschritten sein muss, bevor die ersten Kunden zum Einstieg bereit sind. Die Kosten für den Eintritt in einen neuen nationalen Markt können leicht mehrere hundert Millionen dänische Kronen betragen. Um ein Liptech-Unternehmen international auszurichten, braucht es sowohl finanzielle Stärke als auch visionäre Kunden.
Internationalisierung
Es gibt keinen globalen Markt für Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeprodukte. Jedes Land hat seine eigenen nationalen Anbieter. Lokale Traditionen, Gesetze und Vorschriften bestimmen die Rahmenbedingungen, unter denen die jeweilige Liptech-Branche tätig ist. Irgendwann werden Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieter weltweit ihre bestehenden proprietären Systeme durch Standardplattformen ersetzen. Wann und wie schnell dies geschieht, lässt sich jedoch nur äußerst schwer vorhersagen.
„Die operativen Kernsysteme bilden das Rückgrat jedes Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieters“, sagt Morten Steiner, CIO von PFA Pension in Dänemark. „Eine proprietäre, aber funktionierende Plattform aufzugeben und die eigene Zukunft in die Hände eines externen Softwareunternehmens zu legen, ist keine leichte Entscheidung – insbesondere dann nicht, wenn man der erste Kunde sein soll.“
Die größte Herausforderung für Softwareunternehmen, die einen Markteintritt erwägen, besteht in den enormen Investitionen, die erforderlich sind, bevor sich der erste Kunde sicher genug fühlt, um eine verbindliche Entscheidung zu treffen.
„Heute ist kaum ein Lebensversicherungs- oder Altersvorsorgeanbieter bereit, sich an der Entwicklung eines Kernsystems von Grund auf zu beteiligen“, erklärt Morten Steiner. „Das Risiko ist zu hoch. Wir erwarten von unseren Softwarelieferanten, dass sie ein langfristiges strategisches Engagement zeigen und eine funktionsfähige Lösung präsentieren, die zumindest die grundlegendsten Anforderungen erfüllt.“
Edlund A/S
Die dänischen Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieter, die aus 14 Verwaltungseinheiten bestehen, begannen in den 1990er-Jahren, ihre intern entwickelten proprietären IT-Systeme durch neue Systeme zu ersetzen. Edlund gehörte zu den Liptech-Unternehmen, die diese Marktchance erkannten.
Heute beschäftigt Edlund 275 Mitarbeiter und erzielt auf Grundlage der Zahlen für 2018/19 einen Jahresumsatz von fast 300 Millionen DKK. Das Unternehmen ist der unangefochtene Marktführer im dänischen Liptech-Markt.
Im August 2016 wurde Edlund von KMD übernommen, ist jedoch weiterhin unter dem Namen Edlund unabhängig tätig. KMD, einer der größten IT-Dienstleister Dänemarks, erwarb das Unternehmen im Rahmen seiner internationalen Wachstumsstrategie.
Nach der Übernahme begann Edlund, die Möglichkeiten einer internationalen Expansion eingehend zu prüfen. Im Frühjahr 2017 beauftragte das Unternehmen eine der großen Unternehmensberatungen mit einer Marktanalyse und der Erarbeitung von Handlungsempfehlungen. Daraufhin wurde beschlossen, zunächst in die Neugestaltung der Software zu investieren und anschließend die Chancen in den benachbarten Märkten zu untersuchen.
Neugestaltung der Lösung
„Früher waren wir ein IT-Beratungsunternehmen, das Software entwickelte“, sagt Gert Bendsen, CEO von Edlund. „Das ändern wir gerade. Künftig werden wir einen wesentlich größeren standardisierten Kern anbieten, den alle Kunden gemeinsam nutzen. Der erforderliche Anpassungsaufwand wird entsprechend sinken. Das Ergebnis ist ein deutlich attraktiveres Angebot für unsere Kunden: Sie erhalten mehr und bezahlen weniger.“
Mit einem umfassenderen standardisierten Kern kann Edlund sowohl die anfänglichen Implementierungskosten als auch die laufenden Wartungskosten seiner Kunden senken.
„Die Lebensversicherungs- und Altersvorsorgebranche wird sowohl vom demografischen Wandel als auch von einer stetig zunehmenden Regulierung beeinflusst“, betont Gert Bendsen. „Wenn die Kosten für die Entwicklung und Aktualisierung der operativen Softwaresysteme gemeinsam getragen werden, ergeben sich für jeden einzelnen Kunden erhebliche Einsparungen.“
Die Regulierung war bislang überwiegend länderspezifisch. Andere Veränderungen wirken sich dagegen über Landesgrenzen hinweg aus. Neue Standards für operative Abläufe und den Kundenservice sowie insbesondere die Optimierungsmöglichkeiten, die sich aus der technologischen Entwicklung ergeben, sind weitgehend universell. Es ist daher sinnvoll, eine IT-Plattform zu entwickeln, die Kunden in mehreren Ländern bedienen kann und zugleich die Einhaltung der jeweiligen nationalen Gesetzgebung gewährleistet.
„Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieter können nur dann von den Fortschritten der IT-Technologie profitieren, ohne ständig steigende Kosten zu tragen, wenn sie mehr standardisierte Komponenten einsetzen“, sagt Gert Bendsen. „Edlund hat sich entschieden, die Rolle eines strategischen IT-Technologiepartners zu übernehmen.“ Wir liefern sowohl die Standardsoftware für den Betrieb des Kerngeschäfts als auch die IT-Beratung, die für die individuelle Implementierung und die laufende Betreuung erforderlich ist.“
Der Wandel von einem IT-Beratungsunternehmen zu einem Softwareunternehmen bedeutet, dass sich die Umsatzverteilung zwischen Lizenzen und professionellen Dienstleistungen von 10:90 auf etwa 60:40 verändern wird. Derzeit liegt Edlund bei 50:50, sieht jedoch noch Spielraum für eine weitergehende Standardisierung.
„Software für Lebensversicherungs- und Altersvorsorgeanbieter wird niemals vollständig ‚Plug-and-play‘ sein“, sagt Gert Bendsen. „Es sollte jedoch möglich sein, einen Punkt zu erreichen, an dem die Software 60 Prozent des Gesamtpreises der Lösung ausmacht und nur noch 40 Prozent auf Beratungsleistungen entfallen. Dieses Verhältnis wäre aus Sicht unserer Kunden ein wünschenswertes Szenario.“
Norwegen
Der norwegische Markt besteht aus sechs potenziellen Kunden, die jeweils ein intern entwickeltes proprietäres IT-System betreiben. Es gibt keinen unmittelbaren nationalen Wettbewerber. Einige wenige Beratungsunternehmen bedienen die Branche jedoch mit Fachberatung und Softwareentwicklung.
Die Analyse von Edlund ergab, dass Norwegen im Bereich der Lebensversicherung und Altersvorsorge der Situation in Dänemark unter den Nachbarländern am ähnlichsten ist. Sie kam außerdem zu dem Ergebnis, dass alle sechs potenziellen Kunden von einem Wechsel auf die neue Standardplattform von Edlund profitieren könnten. Schwer einzuschätzen war jedoch, wann sie bereit sein würden, diesen Prozess einzuleiten. Ein norwegischer Altersvorsorgeanbieter hatte bereits ein Projekt mit einem anderen ausländischen Lieferanten begonnen. Nach drei Jahren zog das Unternehmen jedoch die Notbremse und stellte das Projekt ein. Das Beispiel zeigt, wie schwierig es für einen ausländischen Anbieter sein kann, die Anforderungen des lokalen Marktes zu verstehen und umzusetzen. Dadurch ist die gesamte Branche noch vorsichtiger geworden.
Edlund ist nicht das einzige Liptech-Unternehmen, das den norwegischen Markt ins Visier genommen hat. Das schwedische Unternehmen Itello AB übernahm vor Kurzem Eikos AS, eine norwegische aktuarielle Beratungsgesellschaft, die Pensionskassen und Anbieter der Finanzbranche in Norwegen und im Ausland mit Systemen und Dienstleistungen versorgt.
Es ist sehr wahrscheinlich, dass das erste Liptech-Unternehmen, das ein Projekt gewinnt und eine erfolgreiche Implementierung vorweisen kann, auch zum bevorzugten Anbieter der übrigen Unternehmen wird. Nur durch die Nutzung desselben Anbieters können sie die laufende Belastung durch die Anpassung ihrer Systeme an Änderungen der norwegischen Gesetzgebung gemeinsam tragen. Dieses mögliche „The Winner Takes It All“-Szenario lässt Edlund vorsichtig vorgehen.
„Norwegen ist für uns ein naheliegender Markt“, sagt Gert Bendsen, „und wir stehen in sehr engem Kontakt mit potenziellen Kunden. Wir müssen jedoch den richtigen Zeitpunkt finden. Eine Lösung für den norwegischen Markt muss auf unserer neuen Plattform basieren. Die Entwicklung spezieller Funktionen für Norwegen setzt konkrete Anzeichen für ein verbindliches Engagement von mindestens einem Kunden voraus. Wir erwarten nicht, dass der erste Kunde die gesamte Investition finanziert. Ohne ein laufendes Projekt wäre es für uns jedoch schwierig, die Investition zu rechtfertigen.“
