Ein Unternehmen kann ein Geschäftsmodellprojekt mit einem einfachen Ziel beginnen: den Umsatz steigern. In den meisten Fällen erfordert das mehr qualifizierte Leads. Das Unternehmen muss genügend potenzielle Kunden erreichen, die ein relevantes Problem, die Möglichkeit zum Kauf und einen Anlass zum Handeln haben. Eine bessere Abschlussquote ist ebenfalls wichtig, doch ein stärkerer Vertriebsprozess kann auf Dauer zu wenige passende Verkaufschancen nicht ausgleichen.
Die Frage wird bald umfassender als „Wie gewinnen wir mehr Leads?“. Die Antwort kann die angesprochenen Kundengruppen, ihre Probleme, das Wertangebot, die Sichtbarkeit am Markt, die Vertriebskanäle oder die Kapazität der Partner betreffen. Das Unternehmen muss auch berücksichtigen, was es kostet, zusätzliche Kunden zu gewinnen und zu betreuen. Wachstum, das die Rentabilität schwächt, trägt möglicherweise wenig zum Unternehmenswert bei.
Das Team kann nicht im Voraus wissen, welche Änderungen es empfehlen wird, welche Annahmen den Tests standhalten oder was die Umsetzung erfordert. Ohne vereinbarte Grenzen kann es jedoch viel Zeit und Ressourcen für Möglichkeiten aufwenden, die das Management nicht genehmigen will. Das Projekt braucht klare Zuständigkeiten, erste verbindliche Ressourcenzusagen und einen festgelegten Weg für Entscheidungen, die über die Befugnisse des Projektverantwortlichen hinausgehen. Es braucht auch Raum zum Lernen.
In meinem kommenden Buch Building Successful Business Models nutze ich das Business Model Framework, um B2B-Softwareunternehmen bei der Analyse ihres bestehenden Geschäfts und der Suche nach Verbesserungen zu unterstützen. Außerdem habe ich ein eigenes Werkzeug für die Projektsteuerung entwickelt: das Business Model Redesign Project Canvas. Das Projektcanvas hält diese Ausgangsbedingungen fest und unterstützt ihre Anpassung, wenn das Team neue Erkenntnisse gewinnt.
Warum sich der ursprüngliche Plan ändern wird
Das Business Model Framework hilft einem Team zu untersuchen, wie ein Unternehmen Nutzen für Kunden schafft, diesen Nutzen bereitstellt und Umsätze erzielt. Es macht auch die Zusammenhänge zwischen den Entscheidungen sichtbar. Die Wahl der Zielkunden beeinflusst beispielsweise die Botschaft, mit der sie angesprochen werden, die erforderlichen Kanäle, den Vertriebsaufwand und die Kosten ihrer Betreuung.
Das Team muss auch das Umfeld des Geschäftsmodells analysieren. Veränderungen bei Märkten, Wettbewerb, Technologie, Regulierung und in der allgemeinen Wirtschaftslage können Nachfrage schaffen oder den bisherigen Ansatz des Unternehmens weniger wirksam machen. Eine neue Berichtspflicht könnte vielen potenziellen Kunden einen dringenden Anlass geben, ihre Software zu ersetzen. Ein neues Angebot eines Wettbewerbers könnte dagegen die Position des Unternehmens schwächen, während wirtschaftlicher Druck Investitionsentscheidungen verzögern kann. Solche Entwicklungen beeinflussen, woher qualifizierte Leads kommen können, wie schnell Kunden handeln und was das Unternehmen anbieten muss, um sie zu gewinnen.
Angenommen, ein Softwareunternehmen möchte die Zahl seiner qualifizierten Leads verdoppeln. Das Management glaubt zunächst, dass mehr Werbung das Problem lösen wird. Die Untersuchung könnte jedoch zeigen, dass eine bevorstehende regulatorische Änderung in einem bestimmten Kundensegment eine größere Chance eröffnet als bislang angenommen. Sie könnte auch ergeben, dass die Partner in diesem Segment nicht genügend Kapazität haben oder dass das Produkt angepasst werden muss, bevor das Unternehmen ein glaubwürdiges Versprechen abgeben kann. Der sinnvollste nächste Schritt wäre dann möglicherweise Kundenforschung oder ein begrenzter Test mit Partnern statt einer größeren Werbekampagne.
Jede Erkenntnis verändert die weitere Arbeit. Das Team muss vielleicht Segmente vergleichen, Kunden befragen, verlorene Verkaufschancen untersuchen oder eine neue Botschaft testen. Ein erfolgreicher Test zur Leadgenerierung kann zusätzlichen Vertriebs- und Implementierungsbedarf auslösen. Eine ungünstige Veränderung im Umfeld kann es erforderlich machen, Annahmen zu überarbeiten, den Ansatz zu ändern oder das Projektziel zu überdenken.
Aktivitäten, Ressourcen, Zeitplan und Risiken des Projekts entwickeln sich somit mit der Analyse weiter. In manchen Fällen zeigen die Erkenntnisse, dass das Ziel innerhalb des vereinbarten Projektumfangs nicht erreichbar ist. Die Projektleitung muss darauf reagieren können, ohne die Kontrolle über Ausgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungen zu verlieren.
Das Project Management Institute beschreibt Rolling Wave Planning als eine Methode, bei der die unmittelbar anstehenden Arbeiten detailliert geplant und spätere Arbeiten mit zunehmendem Wissen präzisiert werden. Ein Geschäftsmodellprojekt braucht eine praktische Möglichkeit, dieses Prinzip auf geschäftliche Entscheidungen anzuwenden.
Zwei Arten von Informationen, zwei verschiedene Aufgaben
Die Geschäftsanalyse sollte festhalten, was das Team lernt. Sie umfasst das bestehende und das vorgeschlagene Geschäftsmodell, Erkenntnisse über das Umfeld des Unternehmens, geprüfte Alternativen, Annahmen, Forschungsfragen, Testkonzepte und Ergebnisse. Wenn das Team annimmt, dass eine regulatorische Änderung mehr qualifizierte Leads erzeugen wird, erklärt die Analyse, warum dies plausibel ist, wie die Annahme getestet wird und welche Befunde dagegen sprechen würden.
Die Projektleitung hat eine andere Aufgabe. Sie muss festlegen, was das Team untersuchen darf, welche Arbeiten beginnen können, wer sie übernimmt, welche Kapazitäten verfügbar sind und wer über weitere Investitionen entscheidet. Schlägt das Team Kundeninterviews oder eine Kampagne vor, sollte das Projektcanvas die erforderlichen Ressourcen, den Genehmigungsstand, mögliche Auswirkungen auf den Zeitplan und die anschließende Entscheidung zeigen.
Würden sämtliche Forschungsergebnisse im Projektcanvas stehen, wäre es schwer zu benutzen. Ebenso problematisch wäre es, wenn Anträge auf Geld und Arbeitszeit in Analysenotizen verborgen blieben. Die Aufgabenteilung ist einfach: Den Rahmen des Projekts im Projektcanvas steuern und den Inhalt der Untersuchung in der Geschäftsmodellanalyse bearbeiten. Verknüpfungen zwischen beiden ermöglichen es Entscheidungsträgern, eine vorgeschlagene Verpflichtung bis zu den zugrunde liegenden Erkenntnissen zurückzuverfolgen.
Das Projektcanvas vor den Workshops erstellen
Vereinbaren Sie in der Vorbereitung den Zweck, die Grenzen, die Zuständigkeiten und die ersten Ressourcenzusagen des Projekts. Kennzeichnen Sie vorläufige Einträge und offene Fragen. Legen Sie auch die Bedingungen für den Projektabschluss sowie die erforderliche Übergabe und Nachverfolgung fest. So erhalten die Workshops einen klaren Ausgangspunkt.
Das Projektcanvas hat sechs Bereiche:
1. Zweck
Die Ambition beschreibt die übergeordnete Veränderung oder Verbesserung, zu der das Projekt beitragen soll. Das Ziel legt fest, welchen messbaren Beitrag das Projekt von welchem Ausgangswert aus und bis wann leisten muss. Der Umfang bestimmt, was das Projekt untersuchen oder verändern darf, was ausgeschlossen ist und welche Einschränkungen gelten.
Mehrere Projekte können dieselbe Ambition unterstützen. Jedes Projekt hat ein Ziel, auch wenn dafür mehrere Änderungen am Geschäftsmodell erforderlich sein können. Unterschiedliche Ziele erfordern unterschiedliche Projekte.
Die Ambition des Unternehmens könnte beispielsweise darin bestehen, den Umsatz in fünf Jahren zu verdoppeln. Ein Projekt könnte dazu beitragen, indem es die Zahl der qualifizierten Leads im Heimatmarkt innerhalb von zwölf Monaten ohne größere Produktänderungen verdoppelt. Vereinbaren Sie, was als qualifizierter Lead gilt, und ermitteln Sie, wie viele das Unternehmen derzeit in einem festgelegten Zeitraum generiert.
Dieser Ausgangswert ist die Baseline. Ohne ihn kann das Team weder das Ausmaß der erforderlichen Verbesserung beurteilen noch feststellen, ob sie erreicht wurde. Ist der Ausgangswert unbekannt, sollte seine Ermittlung eine frühe Projektaufgabe mit einem Verantwortlichen und einer Frist sein. Bestätigen oder korrigieren Sie anhand des Ergebnisses den Zielwert, bevor Änderungen genehmigt werden, die zu seiner Erreichung beitragen sollen.
Mehr Leads führen nur dann zu mehr Umsatz, wenn die Abschlussquote, der Umsatz pro Kunde und die Kapazität zur Betreuung zusätzlicher Kunden dies unterstützen. Halten Sie diese Abhängigkeiten in der Geschäftsmodellanalyse fest. Ein anderes Projekt könnte dieselbe Ambition durch den Eintritt in einen bestimmten Auslandsmarkt unterstützen, mit einem eigenen messbaren Ziel und eigenen Grenzen.
Machen Sie Einschränkungen vor Beginn der Arbeit ausdrücklich deutlich. Definieren Sie „keine größeren Produktänderungen“ so genau, dass das Team sich daran orientieren kann. Zeigt die Analyse, dass das aktuelle Angebot die Erreichung des Projektziels verhindert, muss das Team auf diese Abhängigkeit hinweisen, auch wenn Produktänderungen ausgeschlossen sind. Der Projektverantwortliche muss dann entscheiden, ob der Umfang erweitert, das Ziel angepasst oder das Projekt beendet wird.
2. Stakeholder und Zusagen
Ermitteln Sie, wessen Beitrag, Zustimmung oder Übernahme der Änderungen in die Praxis unverzichtbar ist, welche Zusagen erforderlich sind und wer sie einholt. Halten Sie dies vom Projektteam getrennt: Kunden, Partner und Kollegen im operativen Geschäft können entscheidend sein, ohne die Projektarbeit auszuführen. Die Teilnahme an einem Workshop ist keine Zusage, Ressourcen bereitzustellen oder eine Änderung zu übernehmen.
3. Team und Zuständigkeiten
Halten Sie fest, wer das Projekt leitet und durchführt, wer Entscheidungen genehmigen darf und an wen Fragen außerhalb dieser Befugnisse weitergeleitet werden. Benennen Sie die Verantwortlichen für die Umsetzung und für die geschäftlichen Ergebnisse. Einzelne Untersuchungs- und Testaufgaben bleiben in den verknüpften Plänen.
4. Budget und Kapazität
Erfassen Sie die erforderlichen Finanzmittel, Arbeitszeiten und Fähigkeiten. Unterscheiden Sie zwischen verbindlich zugesagten und noch nicht gesicherten Ressourcen und benennen Sie einen Verantwortlichen für die Beschaffung der fehlenden Mittel. Berücksichtigen Sie Kapazitäten für Untersuchungen, Tests, Umsetzung und Nachverfolgung neben der regulären Arbeit der Beteiligten.
5. Risiken und Abhängigkeiten
Halten Sie fest, was den Fortschritt oder die angestrebte geschäftliche Verbesserung verhindern könnte, welche Maßnahmen nötig sind und wer dafür verantwortlich ist. Ein Test mit einem Partner kann davon abhängen, ob das Produkt einsatzbereit ist oder der Partner die Kapazität zur Teilnahme hat. Bewahren Sie die detaillierte Umfeldanalyse an anderer Stelle auf und zeigen Sie hier ihre praktischen Folgen für das Projekt.
6. Meilensteine und Entscheidungen
Geben Sie für jeden Meilenstein an, was bis wann erreicht oder entschieden werden muss, welche Nachweise oder Arbeitsergebnisse erforderlich sind und wer den nächsten Schritt genehmigt. Legen Sie fest, wann ein Arbeitsergebnis verwendbar ist. Prüfen Sie vor der Freigabe weiterer Arbeiten, ob die notwendigen Ressourcen und Zusagen der Stakeholder gesichert sind.
Ein Meilenstein könnte lauten: „Den Piloten bis zum 30. Juni auswerten. Die Ergebnisse anhand der vereinbarten Kriterien prüfen. Der Projektverantwortliche entscheidet, ob die Änderung umgesetzt, überarbeitet oder verworfen wird.“
Planen Sie Meilensteine über fünf Phasen hinweg: Vorbereitung; Workshops; Tests und Auswertung; Umsetzung; sowie Übergabe und Nachverfolgung. Erkenntnisse können eine Rückkehr zu früheren Arbeiten erfordern. Am Ende der fünf Workshoptage sollte das Team ein dokumentiertes, überarbeitetes Geschäftsmodell und einen abgestimmten Testplan vorlegen, die die Projektleitung prüfen kann. Die einzelnen Testaufgaben, Messgrößen und Bewertungskriterien bleiben im Testplan; der Meilenstein für die Prüfung gehört ins Projektcanvas.
Empfehlungen und verbindliche Zusagen auseinanderhalten
Workshopteilnehmer können einen Versuch zur Leadgenerierung durch Partner empfehlen. Ihre Einigkeit verpflichtet das Unternehmen nicht zur Finanzierung. Die Projektleitung prüft die Empfehlung, genehmigt Arbeiten innerhalb ihrer Befugnisse oder leitet die Entscheidung an den zuständigen Entscheidungsträger weiter. Die Genehmigung eines Tests erlaubt nicht automatisch ein vollständiges Programm.
Aktualisieren Sie das Projektcanvas an jedem wichtigen Entscheidungspunkt. Es muss zeigen, welche vorgeschlagenen Aktivitäten und Ressourcenanträge noch auf eine Entscheidung warten, genehmigt, überarbeitet oder abgelehnt wurden. Dokumentieren Sie die Entscheidung, ihre Gründe und ihre Auswirkungen auf Aktivitäten, Zeitplan, Abhängigkeiten und Ressourcen. Holen Sie für Änderungen an Ziel, Umfang, Budget oder Zeitplan die erforderliche Genehmigung ein. Stellen Erkenntnisse die übergeordnete Ambition infrage, legen Sie sie den dafür zuständigen Entscheidungsträgern im Unternehmen vor.
Nutzen Sie eine gemeinsame Onlineversion als aktuelle Referenz. Der Projektverantwortliche sorgt dafür, dass sie aktuell und zugänglich bleibt. Bewahren Sie datierte Versionen auf, damit wesentliche Änderungen und ihre Genehmigungen nachvollziehbar bleiben. Halten Sie das Projektcanvas knapp und verknüpfen Sie es mit der Geschäftsmodellanalyse, dem Testplan, den Nachweisen, detaillierten Budgets und Entscheidungsprotokollen.
Steuerung, ohne die Antwort vorwegzunehmen
Das Team braucht genügend Klarheit und Kapazität, um beginnen zu können. Weitere Zusagen können sich an den gewonnenen Erkenntnissen orientieren.
Ein kleiner Test kann viele Anfragen, aber nur wenige qualifizierte Leads erzeugen. Das Team kann die Zielgruppenansprache anpassen, bevor weiteres Geld ausgegeben wird. Ein anderer Test kann vielversprechende Leads liefern, aber zeigen, dass das Unternehmen sie nicht zeitnah bearbeiten kann. Diese Erkenntnis betrifft sowohl das vorgeschlagene Geschäftsmodell als auch die für seine Umsetzung nötigen Ressourcen.
Abgeschlossene Aktivitäten sind nicht gleichbedeutend mit einem erreichten Ziel. Der Start einer Kampagne beweist nicht, dass sich die Zahl der Leads verdoppelt hat. Mehr Leads allein belegen auch keine Verbesserung von Umsatz oder Rentabilität.
Bestätigen Sie vor dem Projektabschluss, dass die vereinbarten Abschlussbedingungen erfüllt sind, wer die Verantwortung für die umgesetzten Änderungen übernimmt und wer ihre geschäftlichen Auswirkungen weiter misst. Werden die Ergebnisse erst nach dem Abschluss sichtbar, benennen Sie einen Verantwortlichen und sichern Sie Kapazität für die Nachverfolgung. Halten Sie getrennte Meilensteine für die Übergabe und die Überprüfung der Ergebnisse fest.
Das Business Model Framework hilft dem Team zu untersuchen, wie Veränderungen im Unternehmen und seinem Umfeld rentables Wachstum unterstützen könnten. Das Projektcanvas hält Zweck, Zuständigkeiten, Zusagen und Entscheidungen klar, während sich diese Arbeit weiterentwickelt. Es gibt dem Projekt Raum zum Lernen und ermöglicht dem Management zugleich, die nächsten Schritte zu steuern.
