Det var den helt store nyhed i forsommeren 2002.
Microsoft havde afgivet bud på et køb af den danske teknologivirksomhed Navision. Over 10 milliarder kroner i cool cash var amerikanerne klar til at lægge på bordet for at indfri deres ambition om at få en position på det globale marked for ERP (Enterprise Resource Planning) software.
I kølvandet på dotcomboblens punktering i første halvdel af år 2000 var Navision et lille mirakel i en eller voldsomt ramponeret industri. Virksomheden beskæftigede godt 1.200 medarbejdere, omsatte for tæt på to milliarder kroner og havde en bundlinje på 400 millioner. De havde 2.000 forhandlere, over 100.000 kunder og var aktive i 30 lande.
Nyheden om opkøbet blev ikke modtaget lige positivt alle vegne. Mange var kede af, at endnu en dansk succesvirksomhed skulle komme i udenlandske hænder. Det mønster gentog sig for ofte. Kvikke danskere omsatte en god idé til en driftig forretning, hvorefter kapitalstærke amerikanere købte den op og flyttede de bedste arbejdspladser væk.
Det kom også til at ske for Navision, men hvad var alternativerne?
En vellykket fusion
I november 2000 meddelte firmaerne Damgaard og Navision Software, at de ville fusionere. De to virksomheder lavede i bund og grund det samme og benyttede også den samme kanalbaserede forretningsmodel. Sammen kunne de indadtil spare betydelige administrative omkostninger, og udadtil ville de stå langt stærkere. Som noget helt unikt var afstanden mellem virksomhedernes hovedkontorer, der lå i henholdsvis Birkerød og Vedbæk, mindre end 15 kilometer, hvilket gjorde specielt synergieffekterne meget nemmere at indkassere.
Nøjagtig samme dag, som bestyrelsen for den nyfusionerede virksomhed havde sit konstituerende møde, meddelte Microsoft, at de ville ind i markedet for ERP-software, og at de til en start havde købt ERP-virksomheden Great Plains. Det ændrede med et slag fuldstændigt konkurrencesituationen. Da Microsoft mindre end seks måneder senere uofficielt udsendte en føler, at de var interesserede i også at købe Navision, havde sidstnævnte nu reelt to muligheder: At få Microsoft med sig eller at få dem imod sig.
Ejerne, som også udgjorde topledelsen, valgte det første alternativ.
Bill Gates og 9/11 kom i vejen.
Opkøbet gik i første omgang i vasken. Bill Gates synes det var en dårlig ide, hvilket trak forhandlingerne ud. Da terrorister den 11. september fløj ind i The World Trade Center i New York blev projektet helt annulleret.
Henvendelsen fra Microsoft tog Navisions bestyrelse på sengen. Den havde ikke fået etableret et solidt strategisk alternativ. Den fejl skulle ikke gentages, så da Microsoft i foråret 2002 henvendte sig igen, var man helt anderledes varmt klædt på. Derfor kunne forhandlingerne, der naturligvis havde mange dramatiske elementer, gennemføres forholdsvis hurtigt.
Den 7. maj 2002 blev verdenspressen orienteret og den 22. august samme år blev Navisions aktier afnoteret på Københavns Fondsbørs. Samtidigt nedgraderede Microsoft selskabet fra et aktieselskab til et anpartsselskab.
Fortsat meget at lære
Navision er efter min mening fortsat et skoleeksempel på, hvordan man kan opbygge en global succesvirksomhed med base i Danmark.
Fundamentet var gode produkter til et meget bredt marked. Afsætningsmodellen var indirekte, hvor produkterne muliggjorde en usædvanlig høj værdiskabelsesgrad. Når en forhandler solgte en løsning, var kun 10% af projektet software fra Navision. De øvrige 90% var serviceydelser samt software, hvor forhandlerne havde hele dækningsbidraget.
Det er værd at huske, at Navision i de første 16 år var to forskellige virksomheder. Damgaard, som indtil børsnoteringen i 1999 hed Damgaard Data var startet og blev drevet af Erik og Preben Damgaard. PC&C, der i 1995 skiftede navn til Navision Software, var startet af Jesper Balser, Peter Bang og Torben Vind. De to virksomheder, der lavede stort set de samme produkter, til stort set det samme market og benyttede stort den samme afsætningmodel, var vidt forskellige.
Kulturelt var de nærmest hinandens modsætninger.
Navision Software var akademisk grundige, forsigtige og omhyggelige. Beslutningsstrukturen i deres globale setup var meget decentraliseret. Damgaard var innovative, fandenivoldske og risikovillige. Deres beslutningsstruktur var centraliseret. Navision var store i udlandet. Damgaard var markedsleder i Danmark.
De forskellige kulturer tiltrak forskellige persontyper, og medarbejderne i de to virksomheder elskede hver især deres arbejdsplads. Det skabte selvsagt store udfordringer i en fusion, men konstruktionen med to sideordnede administrerende direktører, Preben Damgaard og Jesper Balser, en fra hver lejr, skulle vise sig som den lim, der kunne holde sammen på styrkerne. En sådan ordning skal man ifølge ledelseslærebøgerne undgå, men i det virkelige liv er der altid undtagelser fra reglerne.
Navision nåede da også at vise imponerende resultater inden Microsoft smed milliarderne på bordet.
———
Læs mere i erhvervsbiografien Fra Damgaard til Microsoft, der i detaljer beskriver de to virksomheders udvikling fra starten i 1984 til salget til Microsoft i 2002.
Denne artikel blev bragt først på Techsavvy.
