På et tidspunkt blev jeg udpeget som en af de hundrede mest indflydelsesrige personer i IT-branchen. Det er muligt, det passede på de 99 andre.
Her er den virkelige historie.
I slutningen af 1990erne flyttede jeg til Sydtyskland, hvorfra jeg var ansvarlig for Damgaards aktiviteter på de tysktalende markeder. I flyveren på vej hjem fra København til Stuttgart en grå decemberaften i 1999 læste jeg det seneste nummer af den danske udgave af Computerworld og opdagede til min store overraskelse, at mit billede var på forsiden af Milleniumtillægget.
Sammen med 99 andre danskere indgik mit kontrafej i en billedmosaik med de hundrede angiveligt mest indflydelsesrige personer i IT-branchen. Inde i bladet var det anført, at jeg fra maj 1990 til maj 1993 havde været administrerende direktør for Data Generals danske datterselskab. Det gjorde mig ifølge Computerworld til en af de mest indflydelsesrige personer i den danske IT-branche.
Lad mig med det samme slå fast, at det var jeg ikke. Jo, jeg havde været direktør for Data General A/S, blot ikke særlig indflydelsesrig. Faktisk overhovedet ikke. På noget som helst.
Data General
Nu, 30 år senere, kan jeg godt afsløre, at jobbet hos Data General tog jeg mest for pengenes skyld, og fordi det ville gøre mig til adm. direktør inden jeg fyldte 40. Et forfængelighedshensyn, men også et vigtigt bidrag til CV’et. Syntes jeg den gang.
Når man er i job og siger ja tak til et nyt, så er det fordi, noget trækker, og noget skubber! Sådan var det også her.
I foråret 1989 blev jeg kontaktet af en headhunter, der skulle rekruttere en country manager til det danske datterselskab af en amerikansk virksomhed. Den type henvendelser fik jeg på det tidspunkt en del af, og da jeg ikke havde nogen planer om at arbejde for et udenlandsk selskab (been there – done that), kunne jeg normalt sige nej tak med det samme. Men nu var der bare det, at Mercante, det danske startup, hvor jeg var salgs- og marketingdirektør, skrantede voldsomt. Vi havde solide produktproblemer, var ved at løbe tør for penge, og en konkurs kunne skimtes i horisonten. Derfor sagde jeg ikke nej tak til headhunteren denne gang men tog det første møde.
Data General var ved udgangen af 1980erne, på linje med alle de andre minicomputerfirmaer, stærkt nødlidende. På internationalt plan og også i Danmark, hvor det lille kontor med 20 medarbejdere lå på Hovedvejen 208 i Glostrup, var der vigende salg og underskud. Efterspørgslen gik mod PC’ere, netværk og software. Markedet for minicomputere med proprietære operativsystemer skrumpede. Da jeg kom ind i billedet, var Data General ved at omstille sig til nye produkter baseret på UNIX. Og det var et helt andet game.
Efter en del møder forskellige steder i Europa kunne jeg godt mærke, at jeg var deres foretrukne kandidat. Data General var imidlertid ikke højt på min hitliste og passede egentlig slet ikke med mine ønsker for fremtiden. At arbejde for en dansk virksomhed med internationale opgaver var mit favoritscenarie, så derfor gik jeg i gang med at afsøge de muligheder. Parallelt holdt jeg dog Data General-gryden i kog, og da vi nåede hen i juli måned smed de et tilbud på bordet, som slog alt, hvad jeg nogensinde havde set. Jeg sagde pænt nej tak, hvorefter de forbedrede tilbuddet.
Allerede på dette sted vil jeg gerne give en erfaring videre. Lad være med at stirre dig blind på en høj løn! Jeg tog jobbet, blev forgyldt og havde tre rædselsfulde år. Det samme gjaldt mine medarbejdere, for hvem jeg må have været en af de dårligste chefer, de nogensinde har haft. Hvis du tror, at man får de dygtigste chefer ved at tilbyde de højeste lønninger, så vil denne historie ikke bekræfte teorien.
Fejlcastet
Det gik ret hurtigt op for mig, at jeg var fejlcastet til jobbet som adm. dir. for Data General A/S. Opgaven kedede mig, men de mange penge og udsigten til aktieoptioner og kæmpebonusser, gjorde det svært at sige op.
Jeg igangsatte et storstilet strategiprojekt, som involverede samtlige medarbejdere, men overså, at de alle havde været meget længere i firmaet end jeg. De var ikke interesseret i mine strategiambitioner, men ville hellere passe deres arbejde. Ikke at de var uengagerede, langt fra. De havde blot set for mange direktører, der i mangel på fornuftig beskæftigelse, satte luftige projekter i søen. Strategiprojektet løb ud i sandet. Dels fordi der ikke var opbakning blandt medarbejderne, og dels fordi der ikke var en overordnet strategi at koble den lokale version op på. Sælg flere computere, det var strategien.
En kasse appelsiner i turbanen
I modsætning til hvad Computerworlds research havde afdækket (formentlig via CVR-registeret), så startede jeg faktisk i jobbet allerede den 1. oktober 1989. Hermed dumpede jeg lige ned i et nyt regnskabsår, hvor jeg ikke havde været en del af budgetlægningen. Med en meget høj fast løn og en garanteret bonus indvilgede jeg dog i at tage ansvaret for budgettet. Havde jeg ikke gjort det, skulle de også have fyret mig med det samme. Man kan ikke have en direktør, der ikke tager ansvaret for forretningen og ikke tror på budgettet.
Midt inde i regnskabsåret måtte Data General på internationalt plan igen melde om vigende afsætning og underskud. Derfor udgik der en bulletin fra den øverste ledelse med løfte om nye bonusser og aktieoptioner, hvis vi kunne levere på vores budgetter. Man var tilsyneladende bange for, at mange, der indså, at de ikke kunne nå deres budgetmål, ville miste modet eller begynde at skubbe omsætningen ind i det efterfølgende regnskabsår.
I Danmark havde vi en stor kunde, Lindøværftet, og netop i slutningen af 1989 besluttede de at anskaffe et nyt designsystem til deres ingeniører. Den plan kendte man ikke, da budgettet blev lagt, og det endte med, at Data General Danmark leverede resultater, der langt oversteg forventningerne. At den ordre landede hos os var udelukkende vores salgschefs, John Davis’, fortjeneste. Jeg havde hverken lod eller del i det projekt.
Da jeg i foråret 1990 sad på Hawaii, hvor Data General afholdt sin Million Dollar Club, kunne jeg med glæde registrere, at Danmark var det land, der indtil videre leverede bedst på sit budget. Jeg fik mange klap på skulderen og anerkendende ord med på vejen, og kunne ydmygt henvise til mine dygtige medarbejdere. Det gør alle jo i den slags situationer, men her var det mere end nogensinde på sin plads.
Pas på de gode resultater
Alle, der har været i store internationale organisationer, ved, at man skal være forsigtig med at levere for gode resultater. Kommer man for langt over budgettet, bliver man mistænkt for sandbagging, og forventningerne til det efterfølgende år skrues tilsvarende i vejret.
Situationen for Data General var i efteråret 1990 imidlertid at få lagt budgetter for 1990/91, som man med stor sandsynlighed kunne indfri. Under omlægningen fra de gamle proprietære minicomputere til nye UNIX-baserede systemer var det ikke så afgørende at vise vækst og overskud, men derimod at vise, at man havde styr på forretningen og kunne estimere de vigtigste nøgletal korrekt. At kunne overholde sine udmeldinger til børsen havde den højeste prioritet. At komme ud bare lidt bedre end meddelt ville være fantastisk.
I efteråret 1990 blev jeg med kort varsel kaldt til Boston for sammen med de andre landechefer at præsentere vores planer og budgetter for det kommende regnskabsår. Sammen med min salgschef, John Davis, lagde vi et budget, som vi med sikkerhed vidste, vi ville kunne nå. Det lå noget under resultatet for 1989/90, der jo også skyldtes helt ekstraordinære forhold. Men igen ville Lindøværftets investeringsplaner sikre, at vi kom i mål. Så med ro i sjælen tog jeg afsted.
Ved ankomsten til Boston blev vi indkaldt til at give møde for koncernledelsen den følgende dag kl. 10. Her sad så alle landecheferne på rad og række og ventede på at skulle ind til krydsforhør. De første, der kom ud fra skærsilden, var askegrå i ansigterne. På listen kunne jeg se, at det næppe ville blive min tur før sidst på eftermiddagen. Jeg tog derfor tilbage på hotellet og lagde mig ned ved svømmepølen med en god bog. Klokken 16 ringede min norske kollega og sagde, at jeg nok hellere måtte komme over, for nu var de gået i gang med de nordiske lande. Jeg kom netop, som mit navn blev kaldt ind.
Det tog fem minutter. Jeg skulle blot redegøre for, hvordan jeg ville sikre mine tal. Jeg forklarede det, som det var, at vi havde dækning for tallene i vores eksisterende kundebase. Fint, sagde de, tak for det og bad mig sende den næste ind. Lettet, men ogå noget undrende gik jeg ud af døren.
Hvorfor i alverden skulle jeg rejse til Boston og spilde fem minutter på en meningsløs trosbekendelse? Det skulle jeg, fordi det skulle alle landechefer. Når det tog fem minutter, var det fordi, det danske bidrag var så lille, at det ikke gjorde den store forskel, og fordi jeg havde udtalt de magiske ord – fra den bestående kundebase. Næste dag, inden afrejsen, fik vi hver en lille kuvert med en portion aktieoptioner.
Da krisen ramte os
Min bedste oplevelse i Data General var ubetinget, da Lindøværftet oplevede problemer med deres IT-systemer. Over hundrede ingeniører arbejdede dagligt på at designe tank- og containerskibe til Mærsk. Softwaren, som de anvendte, var leveret af Hitachi Zosen i Japan, mens hardwaren kom fra os.
På et tidspunkt, hvor værftet arbejdede på højtryk for at levere en række tankskibe med dobbeltskrog, skete det, at IT-systemerne pludselig gik ned. Softwaren gemte ikke regelmæssigt brugernes data, hvorfor hele produktionen siden seneste backup natten før dermed gik tabt.
Efter på den måde at have tabt flere dages produktion, måtte vi gøre noget seriøst for at finde årsagen til problemet. Det kunne potentielt ligge mange steder, og det var på ingen måde givet, at det var et Data General problem. Jeg besluttede dog at se stort på skyldsspørgsmålet og i stedet kaste alle ressourcer ind på at få isoleret og genskabt fænomenet, så det kunne blive løst. Når fejlkilden var fundet og elimineret, kunne vi kigge på, hvem der skulle betale for hvad.
Vi udstationerede permanent en systemkonsulent på værftet, der koordinerede alle aktiviteter, herunder sikrede, at der ved hver fejl blev taget et dump af systemets hukommelse, der med det samme kunne sendes til udviklingsafdelingen i Boston (med kurer) for yderligere analyse. Ved hvert nedbrud blev designarbejdet med skibene forsinket og førte i øvrigt til stor frustration hos værftets ingeniører. At forsinke leveringen af skibene til Mærsk var helt udelukket. Dagbøderne var eksorbitant høje, og det ville også gå hårdt ud over værftets renomme og konkurrenceposition. Jeg så det som min fornemmeste opgave at medvirke til at sikre værftets evne til at levere skibene til tiden.
Det tog os over tre måneder at finde fejlen, der skyldtes løse forbindelser til hukommelseskortene i vores servere. Situationen blev ikke gjort lettere af softwarens manglende evne til at gemme delresultater, men det var ultimativt vores fejl, der forårsagede problemet.
Der var, som forventet, et efterfølgende slagsmål om regningen på alle ekstraomkostningerne, men samlet set kom Data General styrket ud af krisen, fordi vi havde kastet alt ind på at få problemet løst. Da værftets direktør spurgte, om der var noget han kunne gøre for at afhjælpe presset på mig, bad jeg om, at vores øverste direktør blev inviteret til den næste søsætning og navngivning. Det blev han, og i foråret 1992, kunne jeg hente vores CEO, Ron Skates, og hans hustru i Kastrup lufthavn og eskortere dem til Lindøværftet, hvor han fik hilst på selveste Herr Møller, der takkede ham for indsatsen.
Alle leverandører laver indimellem fejl. De, der kaster alt ind på at få dem løst, beholder man gerne. Derfor kom vi styrket ud af krisen.
Intet varer evigt
1990/91 blev endnu et forrygende år for Data General i Danmark, men så løb vores held også ud. Vi kunne forudse begrænsede investeringer fra vores bestående kunder, og da ny omsætning skulle komme fra salg af nye UNIX-maskiner til nye kunder var det tæt på umuligt at forudse, hvordan det ville udvikle sig.
Vi var nødt til at være yderst forsigtige med at love for meget omsætning, hvilket betød, at vi også måtte være parate til at skære i omkostningerne (= færre eller billigere medarbejdere). Jeg fik nu hurtigt at mærke, at selvom man har titel af adm. direktør, så bestemmer man ikke meget i et datterselskab. At ville køre forretningen, som var det min egen, kunne jeg godt glemme. Der var politik på alle planer og alle hyppede deres små kæpheste. Min plan var at reducere de administrative funktioner til et minimum, at fjerne et ledelseslag i den lille salgsafdeling og selv tage rollen som salgschef. Den plan blev ikke godkendt, og i stedet fik jeg udstukket et budget, som jeg ikke troede på. Det blev kaldt et management objective.
En tidlig eftermiddag i midten af august 1992 kom min sekretær ind med en besked om, at min chef var på vej med et fly fra Stockholm og ville være på kontoret indenfor et par timer. Jeg skulle blive, indtil vi havde haft lejlighed til at tale sammen. Nu vidste jeg godt hvad klokken havde slået, og lettet kunne jeg se frem til at få en fyreseddel og et gyldent håndtryk.
Og sådan blev det. Efter en meget kort samtale, kunne jeg samme eftermiddag pakke mine få ejendele i en papkasse og køre hjem. Vi åbnede en flaske vin derhjemme den aften og fejrede begivenheden.
1991/92 blev ikke noget godt år for Data General i Danmark, men man havde vist handlekraft og fyret direktøren. Det var på alle måder en fornuftig beslutning.
Komplet uden indflydelse på noget som helst
Titlen som adm. dir. lyder flot, men når den dækker over jobbet som leder af et datterselskab med tyve medarbejdere i en international koncern med mange tusinde medarbejdere, så er det knap så imposant.
I stort set alle internationale koncerner er Danmark blandt de mindste markeder. Så længe man holder sine budgetter og ikke er til besvær, så er hvad der foregår i Danmark komplet ligegyldigt for koncernens resultat. Danmark er i langt de fleste tilfælde blot en dråbe i havet, eller en afrunding på tallene.
De fleste udenlandske datterselskaber i Danmark er ApS’er, hvilket skyldes, at man ikke ønsker en bestyrelse. Hvad skal man bruge den til, når der i de fleste tilfælde er tale om en taktisk salgs- og serviceaktivitet? Er et datterselskab en sjælden gang et A/S (som Data General var), så sidder der for det meste rene proforma-personer i bestyrelsen.
I Data General A/S (hvor jeg aldrig oplevede et eneste bestyrelsesmøde) rapporterede jeg til den svenske country manager (der samtidigt havde ansvaret for de nordiske lande), der rapporterede til europachefen, der rapporterne til den internationale salgsdirektør, der rapporterede til den øverste chef. Min økonomiafdeling rapporterede til den svenske controller, serviceafdelingen havde også en linjefunktion ud af landet. Det var kun salg og professional services, der rapporterede til mig. Der var en dygtig salgschef, så selv om netop salg var min kernekompetence, så var der ikke meget for mig at gøre her. Tilbage blev marketing, der var en lokal aktivitet. I realiteten var jeg en meget dyr marketingchef.
Vores opgave i Data General A/S var at sælge så mange computere som muligt i Danmark. Hvordan vi gjorde det og til hvem, der var op til os selv at finde ud af. Jeg erindrer ikke, at vi på noget tidspunkt skulle levere input til vores amerikanske moderselskab om de særlige forhold på det danske marked. Marchordren var simpel: Her er kasserne, gå nu ud og sælg dem. Når jeg spurgte til den overordne markedsstrategi, fik jeg at vide, at vores kasser var bedre end de andres kasser.
Hvad jeg lærte
På fyringsdagen var jeg tidligt hjemme og kunne hjælpe med madlavningen. Efter at børnene havde fået godnathistorie og var blevet puttet, delte min kone og jeg resten af vinen og gjorde status på de tre år hos Data General.
Vi havde været én gang på Hawaii (turen i 1992 blev aflyst på grund af USA’s krig mod Iraq) og to gange på Interalpen Hotel i Seefeld. Vi havde ikke ændret vores levevis, så bankkontoen bugnede, og vi havde hældt over en million ind på pensionskontoen. Fyringen var forbundet med et gyldent håndtryk på et ½ års løn med fuld kompensation for bonus. Jeg blev fritstillet med øjeblikkelig virkning og firmabilen kunne jeg beholde til årets udgang. Vi var på ingen måde i en presset situation.
Til gengæld kunne jeg konstatere, at jobbet som datterselskabsdirektør i en stor udenlandsk koncern ikke passede til min profil. Når man rapporterer til Stockholm, der rapporterer til Paris, der rapporterer til en salgsdirektør i Boston, der rapporterer til virksomhedens CEO, så er man meget langt væk fra de strategiske beslutninger. Et job uden nogen som helst indflydelse på virksomhedens overordnede strategi forekom mig kedeligt.
I Data General var jeg på mange måder en dårlig chef. Jeg kunne ikke omsætte mine attraktive ansættelsesvilkår til noget, der gav mening for mine medarbejdere. “Sælg flere kasser” var ikke en opgave, jeg kunne identificere mig med og det smittede af på min attitude og adfærd.
Fyringen var berettiget og på alle måder den rigtige handling.
Også for mig.
På det erhvervsjournalistiske felt lærte jeg, at man skal tage lister over indflydelsesrige og magtfulde personer, lovende talenter osv. med et stort gran salt. Som chef for Damgaards aktiviteter i de tysktalende lande kunne man godt argumentere for, at jeg havde en vis betydning. Det er immervæk markeder med tæt på 100 millioner mennesker og et kæmpe potentiale. Men det var ikke den rolle, der lå til grund for udvælgelsen. Det var mit Data General eventyr, hvor det godt nok lykkedes mig at få en del PR-dækning i både Computerworld og Børsen, men hvor jeg reelt ikke havde indflydelse på noget som helst.
Det næste job skulle være et projekt
Med mine nyvundne erfaringer kunne jeg meget præcist beskrive, hvad et nyt job skulle indholde. Faktisk besluttede jeg, at det ikke var et job, jeg søgte men et projekt. Jeg ville tilbage til international forretningsudvikling, og den første september 1992 startede jeg i firmaet Dansk Data Elektronik (DDE).
Den historie vil jeg fortælle en anden dag.
Dette er den anden artikel i rækken om pudsige oplevelser, jeg har haft i mine nu over fyrre år i IT-branchen. Formålet med artiklerne er at komme bag overskrifterne og de pæne facader og vise, hvordan tilværelsen i erhvervslivet i virkeligheden tager sig ud.
