Hvordan klarer små danske virksomheder sig i den internationale konkurrence?
Godt.
Faktisk er vi verdens mest konkurrencedygtige nation.
Jeg har i det meste af min karriere enten bearbejdet det danske marked for udenlandske virksomheder eller det globale marked for danske. Mest spændende er så afgjort det sidste. Det var ved lidt af en tilfældighed, at jeg kom i gang med det.
Fuldmægtig i Arbejdsministeriet
En telefonopringning i juli 1979 ændrede mit liv.
På det tidspunkt var jeg fuldmægtig i Arbejdsministeriet under Svend Auken og med til at løse landets daværende store økonomiske problemer, mens jeg i stille stunder overvejede hvilken kontorchefstilling, jeg skulle tage sigte efter.
Opringningen på denne varme sommerdag kom fra min storebror, der ville have mig med på et hospitalsprojekt i Saudi-Arabien. Jeg fik fri og tog af sted. Seks måneder senere sagde jeg jobbet i ministeriet op og startede som salestrainee i et stort amerikansk computerfirma. Det havde jeg aldrig gjort, hvis ikke det havde været for den tur til Mellemøsten. Det kan du læse meget mere om i min seneste roman Balladen i Mekka.
Til jobbet som salestrainee var jeg komplet forudsætningsløs. Helt blank. Det eneste jeg havde med mig var mit gode humør og lysten til at lære noget nyt. Tiden skulle vise, at det faktisk var tilstrækkeligt.
I seks år solgte jeg amerikanske computere og software i Danmark, da jeg fik en opringning fra en nystartet dansk virksomhed, der ville erobre verdensmarkedet. I foråret 1986 skiftede jeg en lovende karriere i det amerikanske firma ud med stillingen som salgs -og marketingdirektør i et lille dansk startup, der holdt til i et skur i Frihavnen.
Herefter rejste jeg så verden tynd for at sælge danske IT-produkter kulminerende med, at jeg i boede tre år i Stuttgart og stod for Damgaard Datas aktiviteter på de tysktalende markeder. Efter at den sidste faste månedsløn gik ind på kontoen i juli 2001, startede jeg som selvstændig konsulent med at hjælpe softwarefirmaer overalt på kloden med også at erobre verdensmarket.
Så hvad har over 40 år med international forretning lært mig?
Det er værdien – ikke produkterne
Under uddannelsen i det amerikanske firma, som skulle få os til at forstå, hvor avancerede produkterne var, gik det op for mig, at det var de ikke. De havde været det, men konkurrenterne havde indhentet og overhalet dem. I hvert fald på en række centrale områder.
Den teknologiske udvikling gjorde, at føretrøjen hele tiden skiftede leverandørerne imellem, og at der konstant dukkede nye konkurrenter op.
Derfor forsøgte jeg i stedet at forstå, hvad kunderne skulle bruge produkterne til. Hvad ønskede de at opnå, og hvad ville de undgå?
På opnå-siden var der altid nogle operationelle forhold, som skulle forbedres, og her var det ikke hardwaren men softwaren og vores systemkonsulenter, der løste opgaven.
På undgå-siden var det frygten for at vælge forkert, og for at projektet skulle fejle, tage længere tid end planlagt, koste mere end budgetteret og blive ramt af udfald.
Kunne jeg anvise en fornuftig løsning på forretningsopgaven, sandsynliggøre at risikoen var lav og anskueliggøre, at vi stod klar og kunne hjælpe, hvis noget gik galt, så var mine muligheder for at vinde projektet langt større, end hvis jeg forsøgte at forklare mit produkts fortræffeligheder.
Endvidere lærte jeg, at når virksomheder skal beslutte anskaffelser over en vis størrelse, så skal der udarbejdes en business case, som skal godkendes af direktionen eller sågar bestyrelsen. På det plan tæller risikominimeringen oftest højere end noget andet.
Jeg lærte at værdi er projekt- og kundespecifikt. Vores marketingfolk formulerer nogle generelle værdipositioneringer, men når det drejer sig om større projekter, skal det udtrykkes i forhold til den specifikke problemstilling og de mennesker, der skal anbefale, træffe og godkende beslutningen.
Det er som afsætningsansvarlig vigtigere at kunne forstå sine kunders udfordringer end at kende detaljerne i sit eget produkt. Det skal man så til gengæld have nogle i sin stab, der kan på fingrene.
Det er nemmere at sælge et konkurrencedygtigt produkt
Overskriften lyder måske banal, men er det ikke. I IT-branchen kan du nemt opleve, at ledelsen i dit firma ikke ser kommende tendenser i markedet, før det er for sent. Kunderne skifter ikke nødvendigvis ud fra den ene dag til den anden, men det bliver sværere og sværere at få nye.
Det skete i det ene amerikanske firma, og mens vi ude fra fronten klagede vores nød over manglen på konkurrencedygtige produkter, blev vi i stedet sendt på salgskurser. Hovedkontoret begyndte at spille salgschefer, mens vi ude i marken blev tvunget til at blive produktchefer. Det endte ikke godt.
Forskellen blev tydelig, da jeg skiftede til det lille danske start-up, der ramte markedet på det helt rigtige tidspunkt med et meget konkurrrencedygtigt produktkoncept. I det amerkanske firma fik vi sjældent henvendelser fra kunder, som var interesseret i vores produkter og ville have en snak med os. Det var altid os, der skulle ud og banke på døren, eller vi blev opfordret til at give tilbud sammen med ti konkurrenter.
I det lille danske start-up gik der ikke længe, før telefonen begyndte at kime. Også fra udlandet.
Som ansvarlig for omsætningsgenerering gør et konkurrencedygtigt produkt tilværelsen meget lettere og giver dig og dine medarbejdere rankere rygge.
Hvis du som lille virksomhed skal have fart i værksten, skal du have et konkurrencedygtigt produkt til i et marked i ændring. Uden den kombination er det op ad bakke.
Det meste af verdensmarkedet ligger uden for Danmark
Det er langt mere tilfredsstillende at sælge danske produkter i udlandet, end det er at sælge udenlandske produkter i Danmark.
De, der har prøvet begge dele, vil sikkert give mig ret.
Dels udgør Danmark kun omkring en kvart procent af verdensmarkedet, dels er du som eksportansvarlig langt tættere på din virksomheds strategiske beslutningscenter.
Jeg har været ansat i to amerikanske virksomheder med cheftitler på mit visitkort. Endda landechef og adm. direktør i det ene. I realiteten var jeg kun et ubetydeligt nummer i rækken. Selv når vi gjorde det godt, var udkommet krusninger på koncernes samlede tal. I de fleste internationale virksomheder er Danmark et lille og ubetydeligt marked.
I de danske virksomheder var jeg meget tættere så det centrale beslutningscenter og mine bidrag til virksomhedens resultater langt mere synlige. Hvor tæt man ønsker at være på det strategiske ledelseslag er naturligvis et temperamentsspørgsmål, men man når det under alle omstændigheder hurtigere i en dansk virksomhed end i en udenlandsk.
Det er vel nok også med en vis stolthed forbundet med at fremme danske interesser. Vi er en nation, hvis velstand og velfærd i høj grad bygger på vores evne til at eksportere.
H.C Andersen, Kierkegaard og den lille havfrue
Jeg har udelukkende oplevet det positivt at repræsentere danske firmaer i udlandet.
Lige bortset fra perioden med Muhammed-tegningerne i efteråret 2005, hvor jeg rådgav en række klienter, der havde aktiviteter i Mellemøsten og Pakistan, har jeg altid mødt en positiv opfattelse af og respekt for Danmark. Og selv i 2005 var kunderne faktisk på vores side. Det var nemlig ikke dem, men deres kunder, der kastede sten på vores ambassader og brændte Dannebrog af. Kunderne hjalp med at få gydet olie på vandene og balladen drev hurtigt over.
Når vi modtages så positivt, skyldes det, at dansk kultur har en længere rækkevidde end vores størrelse egentlig berettiger til, samt at en række store danske virksomheder, der opererer internationalt, repræsenterer professionalisme, kvalitet og ordentlig opførsel. Små virksomheder drager fordel af deres arbejde. Men det skyldes også, at vi ikke har en stormagtsattitude med i bagagen, og vi forstår at forretning skal skabe værdi for alle parter. Vi forventer aldrig, at nogen taler vores sprog, og vi forsøger at tilpasse os kulturen og normerne på de steder, vi besøger.
Der er overalt en opfattelse af kvalitet, innovation og ordentlighed knyttet til Danmark og danskerne.
Going Global on a Shoestring
Med et lille hjemmemarked iværksætter de fleste danske virksomheder internationale aktiviteter på tidspunkter, hvor de er væsentligt mindre end deres udenlandske konkurrenter. Med små budgetter skal de tage altså kampen op med virksomheder, der har dybere lommer.
Mine mange år med eksportaktiviteter har lært mig, at den opgave kan vi sagtens løse. Store virksomheder er nemlig per automatik ikke dygtige. Faktisk motiverer små budgetter til opfindsomhed og fokus, og det er danskere generelt gode til.
Med erfaringerne fra mine operationelle engagementer og fra mit virke som konsulent skrev og udgav jeg i 2020 bogen Going Global on a Shoestring. Det er en kogebog for virksomheder, der har ambitioner om at erobre internationale markeder, men ikke har de store budgetter. Bogen er meget populær, købes af forretningsfolk over hele verden og har bevirket invitationer til at køre workshops og holde foredrag både i udlandet og herhjemme.
Denne artikel danner udgangspunkt for en klumme, jeg har skrevet for POV International
