Det var i sidste halvdel af 1980erne, at det gik op for mig, at det var mere effektivt at hjælpe nogle udvalgte virksomheder (private som offentlige) med at købe, end det var at forsøge at sælge til dem alle. Det var ikke en stor åbenbaring, der pludselig ramte mig, men en tanke der langsomt modnedes i forbindelse med et nyt job.
I 1986 tog jeg imod et jobtilbud som salgs- og marketingdirektør i et dugfrisk startup. Sådan et der havde opfundet en helt ny måde at gøre ting på, og som endnu ikke havde en eneste kunde.
Produkterne var heller ikke helt færdige, men på papiret så konceptet meget lovende ud. Udover at få gang i salget, når produkterne var klar, bestod min opgave også i at opbygge en organisation, der kunne skalere omsætningen, som vi havde besluttet skulle genereres via forhandlere. Da produkterne havde internationalt potentiale, besluttede vi også, at der hurtigst muligt skulle igangsættes aktiviteter udenfor Danmark.
Vi var i øvrigt bootstrapped og havde derfor meget små budgetter.
På en bar mark
Det var som at starte på en fuldstændig bar mark, og foran mig lå hundredvis af store og små opgaver. Under en løbetur i skoven slog det mig, at alle opgaverne som fundament havde besvarelse af fem simple spørgsmål:
- Hvilken type virksomheder kan få mest værdi ud af vores produkter?
- Hvorfor vil de købe dem?
- Hvornår vil de købe dem?
- Hvordan vil de købe dem?
- Hvordan kan vi bedst hjælpe dem til en beslutning?
De fem spørgsmål blev ledetrådene for tilrettelæggelsen af alle vores marketing- og salgsaktiviteter og udgjorde også kernen i uddannelsen af vores egne og vores forhandleres sælgere og pre-sales folk.
I princippet var vort produktsortiment helt generisk og kunne anvendes af alle virksomheder, offentlige som private, store som små. Og det stod også hurtigt klart, at vi ikke kunne styre til hvem og hvordan forhandlerene valgte at sælge produktet. Vi uddannede dem grundigt, men når først de blev sluppet løs, var de som forårskåde køer på en frodig græsmark.
Til gengæld kunne vi selv bestemme udformningen af vores eget markedsføringsmateriale og de tilhørende aktiviteter. Vi valgte at fokusere på et ret lille segment i markedet og målrettede budskaberne mod de særlige udfordringer, som de havde. Med det udgangspunkt blev besvarelsen af de fem spørgsmål meget konkrete.
Det blev en kæmpe succes og overbeviste mig om, at det for et startup er langt mere effektivt for at hjælpe udvalgte kunder med at købe, end det er at forsøge at sælge noget til dem alle. Og selvom jeg igennem tiden har mødt megen skepsis omkring ordvalgene, syntes jeg ikke på noget tidspunkt, at det blot var et spørgsmål om semantik eller en strid om kejserens skæg. Salg er i min optik fortsat mest effektivt, når det betragtes som en facilitering af udvalgte kunders købsproces.
Hvad er salg egentlig?
Diskussionen om salg eller købsfacilitering bliver let mudret, hvis vi ikke lægger samme betydning i begreberne. Og det gør vi sjældent. Mens vi nok hurtigt kan blive enige om, hvad der ligger i begrebet “at købe”, så er der straks langt større divergenser i hvad begrebet “at sælge” egentlig dækker. At hjælpe kunderne med at købe kommer også let til at lyde som snedigt spin, hvor vi via en skjult dagsorden forsøger at lokke pengene op af deres lommer lidt hurtigere.
På det organisatoriske plan ser jeg salget som den del af omsætningsgenereringen, hvor vi, gennem en individuel dialog med den enkelte kunde, finder frem til den løsning, der giver mest værdi, og som hun kan og vil købe.
Forvirringen opstår, når vi benytter begrebet salg for hele omsætningsgenererings-processen. I illustrationen er det, for så vidt angår nysalget, alene de to aktiviteter med etiketterne WIN og MAKE, der i min optik bør kaldes salg.
Kunderejse og købsproces
Jeg havde i mit tidligere job solgt meget kapitalkrævende systemer, og vidste, at der var forskel på kunderejsen og købsprocessen. Kunderejsen (customer journey) er den proces, hvor kunden bliver opmærksom på et behov, over tid får afklaret hvordan det skal løses og udvælger hvilke leverandører, der skal inddrages. Ofte betegnes forløbet med akronymet AIDA, der står for Awareness -> Interest -> Desire -> Action. Købsprocessen er den sidste del af forløbet, hvor kunden nærmer sig eller er i en BANT-situation (BANT: Budget, Authority, Need, Time).
For de potentielle kunder var anskaffelsen af vores produkt en strategisk og mission critical investering. Hvis ikke produkterne virkede, ville kundens forretning gå i stå.
Vi vidste ikke hvilke potentielle kunder, der stod foran eller kunne motiveres til at investere i en løsning baseret på vores produkter, men vi vidste, at det langt fra var dem alle. I markedssegmentet var der for eksempel en del virksomheder og organisationer, som var meget IBM-loyale (token ring) og derfor ville være vanskelige at motivere for vores teknologi (ethernet). Men det var så udpræget et personspørgsmål. Det var ikke alle IBM-kunder, der slavisk fulgte leverandørens anbefalinger.
Vores markedsføringsmateriale og -aktiviteter skulle støtte alle led i kunderejsen, mens vi skulle forbeholde de knappe mandskabsressourcer til kunder, der var i eller på vej ind i en aktuel købsproces.
Et forsøg på en definition
På den baggrund kom vores definition af de to processer (salg og købsfacilitering) til at se sådan ud:
Salg går for de fleste ud på at forsøge at overbevise alle, de kommer i kontakt med om, at de skal købe deres produkt. De fremhæver alle produktets fordele, og de værdier det generelt set kan skabe, og forsøger herigennem at overtale kunderne til at købe. De mener, at hvis blot kunden bliver informeret grundigt nok om, hvad produktet kan, så skal hun nok finde budgettet og købe. Sælgere i denne kategori er superentusiastiske, taler meget, laver gerne produktdemoer og elsker at bruge PowerPoint-præsentationer.
Købsfacilitering kræver mere tid per kunde, og du starter derfor med at sikre dig, at du kun arbejder med kundemener, hvor dit produkt har mulighed for at skabe langt mere værdi, end den pris du forlanger. Herefter vurderer du, om du overhovedet kan komme til at støtte kundens købsproces. Hvis det er tilfældet, og det er sandsynligt, at valget af leverandør ville kunne falde ud til din fordel, så registrerer du kunden som potentiel, og investerer ressourcer i processen. Købsfacilitatorer stiller mange spørgsmål, lytter meget, er skeptiske og siger ofte nej tak.
Hvordan praktiserede vi så købsfacilitering, når kunderne ikke vidste hvem vi var, og hvad vi kunne hjælpe dem med?
Effektiv omsætningsgenerering
Alle potentielle kunder er altid på en kunderejse, men de er kun sjældent i en købsproces. Marketings opgave var at knytte relationer til de potentielle kunder og registrere, når der var tegn på at en købsproces var undervejs. I det øjeblik skulle salgsafdelingen involveres.
Det store spørgsmål var (og er forsat) om vi kunne aktivere en købsproces. Kunne vi aktivere et latent behov og dermed sætte gang i en BANT-situation? Det mente vi godt vi kunne, men vi kunne ikke på forhånd vide, hos hvilke potentielle kunder det kunne lade sig gøre.
Vi investerede derfor hele vores indtjening i to marketingprogrammer:
A. Bearbejdning af forhandlernes eksisterende kunder
B. Markedsføring overfor potentielle kunder i kernesegmentet.
Forhandlernes kunder
Vores forhandlere havde allerede kontakt til kunder, som kunne have behov for vores produkt. Det var relativt enkelt for dem at finde de relevante kontaktpersoner og få taletid. Vi udviklede præsentationer, whitepapers og referencehistorier, som kunne bruges til at informere kunderne om hvad vores produkter kunne, og hvad andre kunder brugte dem til. Vi uddannede forhandlerne i hvordan de skulle bruge materialet, og vi tilbød gratis pre-sales bistand, når de skulle mødes med eller udarbejde tilbud til de store virksomheder i kernesegmentet.
Når først en forhandler havde lukket et par store ordre, forstod de konceptet og blev selvkørende.
Markedsføring
Vi opererede på et tidspunkt (1986), hvor der ikke fandtes internet, sociale medier og email, så markedsføringen foregik via PR, annoncer, udstillinger, direct mails (med frimærker på!) og telefonen. Faxen var ved at blive udbredt og kunne også benyttes. Sammen med forhandlerne benyttede vi alle kanaler til at nå ud til de potentielle kunder, som vi ikke allerede havde kontakt til.
Det kostede kassen, og vi investerede, som sagt, alle de penge vi tjente i markedsføring. Vi benyttede også et andet trick til at skaffe yderligere likviditet, som du kan læse om her.
At kontakte potentielle kunder og generere interesse opfattede vi ikke som salg. Det var marketing. At besøge en potentiel kunde og præsentere vores løsning var også en marketingaktivitet.
Timingen
Vores timing var perfekt. Vi ramte et hul i markedet, der var opstået som konsekvens af store og hurtige skift i de IT-platforme, som virksomhederne brugte. Specielt de helt store organisationer havde mammutudfordringer, som vi kunne løse. Andre kunne også løse dem, men vores løsning var mere elegant, kostede mindre og vi var bedre til at markedsføre og hjælpe kunderne med at forberede et investeringsoplæg.
Vi pressede aldrig på, og vi gav ikke rabatter. I stedet forsøgte vi at forstå, hvorfor kunderne var interesserede i vores produkter, og hvad de forventede at kunne få ud af dem. Måske var der noget vi kunne gøre for at deres investeringskalkyle blev endnu bedre.
Afslutningsvis må jeg tilstå to ting:
For det første skyldtes vores succes i høj grad den heldige timing, hvor vores produkter kom på markedet på det helt rigtige tidspunkt. Det er nemmere at praktisere købsfacilitering, når du ikke har tyve konkurrenter, der ånder dig i nakken med produkter, der til forveksling ligner dine.
For det andet lykkedes det os meget tidligt at vinde en stor sag hos en meget stor, kendt og anderkendt virksomhed. Med den reference i hus, faldt paraderne hos andre store virksomheder langt hurtigere. Det var lykkedes os meget tidligt at springe over innovationskløften.
Vores window of opportunity varede kun få år. Herefter var der kommet alternative, commoditised og endnu billigere løsninger på markedet. Vores koncept viste sig altså kun at være konkurrencedygtigt i en kort årrække.
Du kan forsøge at købsfacilitere så meget du har lyst til, men hvis ikke dit produkt overfor det valgte segment løser et kritisk problem og har nogle helt oplagte og tydelige fordele, så har du ikke den pondus, der skal til for komme tæt på kunderne.
Salg uden sælgere
Specielt indenfor tech og software er det de senere år lykkedes en del virksomheder at finde en omsætningsgenereringsproces, der slet ikke har behov for et salgsled. Det er en kæmpe fordel, for både salg og købsfacilitering er omkostningskrævende og svært.
Men for de fleste er den option desværre ikke mulig. Ikke alene kræver mange B2B produkter individuelle dialoger med kunderne, før de kan beslutte sig, men ofte er vi også nødt til at tiltvinge os deres opmærksomhed for at opbygge kendskab til vores eksistens, og hvad vi tilbyder. Når det er tilfældet, er jeg fortsat overbevist om at købsfacilitering er det mest produktive mindset.
Denne artikel blev bragt først på TechSavvy.
