Danmark disrupted: Tro, håb og tech-giganter

Når noget er gratis, så er det fordi, du selv er produktet. Og på de sociale medier sælges dine data, som du frivilligt genererer, til annoncører. Såvel kommercielle som politiske. Oftest vil de blot sælge dig noget. Andre gange vil de have dig til at skifte politisk ståsted.

Internettet har forandret vores samfund. På godt og på ondt. Sådan er det med alle gode ting – de har en skyggeside.

I min kommende bog Going Global on a Shoestring beskriver jeg blandt andet, hvordan mange IT-virksomheder i dag kan få kunder i udlandet uden først at skulle investere i datterselskaber eller anden form for kostbar repræsentation. Kunderne finder selv virksomhederne og hele købs- og implementeringsprocessen klares via internettet. Specielt IT-virksomheder kan i dag starte op uden det store kapitalbehov og kan i mange tilfælde nå ud til sine kunder uden først at skulle ansætte sælgere. Vi kan bl.a takke internettet for den udvikling.

Selv nyder jeg godt af Amazon’s webshops og IngramSparks internationale distributionsnetværk, der trykker og leverer mine bøger til læsere overalt på jordkloden. Via LinkedIn og Google bliver jeg fundet og kontaktet af virksomheder, der ønsker et foredrag, en workshop eller en diskussion af deres strategiske afsætningsinitiativer. Internettet og specielt de sociale medier har i den grad disruptet (her passer begrebet fint) min branche, så det i dag er langt nemmere at udgive og sælge bøger uden at skulle gennem nåleøjet hos et etableret forlag.

Men hvor der findes guld, kommer også plattenslagere, charlataner og andre folk med skumle bagtanker til, og det er den del af billedet, som Markus Bernsens nye bog, Danmark disruptet, afslører.

Distanceblænding

Ved årtusindskiftet 1999/2000 havde den danske IT-avis, Computerworld, et særligt milleniumtillæg. På forsiden af tillægget var en mosaik med portrætbilleder af de 100 danskere, der havde haft mest indflydelse på IT-industrien i Danmark. Til min store overraskelse var jeg en af de 100.

Definitionen af “mest indflydelserige” manglede, men af teksten inde i bladet fremgik det, at jeg i perioden maj 1990 til maj 1993 havde været adm. direktør for det danske datterselskab af Data General Inc., en amerikansk producent af minicomputere, der oplevede sin storhedstid i 1980erne, men i slutningen af 1990erne måtte opgive i konkurrencen fra PCerne og lade sig opkøbe. Firmaet slukkede og lukkede sit danske datterselskab i sommeren 2001.

Eksemplet viser, hvordan mange ofte misforstår den rolle, man som datterselskabsdirektør egentlig spiller.

Jeg ydede absolut intet bidrag til den danske IT-industri under mine tre år hos Data General.

Min opgave var at stå for markedsføring og salg af DGs amerikansk udviklede og producerede computere med tilhørende software i Danmark. Jeg havde et budget, jeg skulle nå. Helst på kvartalsbasis. Solgte jeg mere end budgettet, var jeg en helt (i USA). Solgte jeg mindre, blev jeg smidt ud. Hvordan jeg bar mig ad, var op til mig og mine medarbejdere, men der skulle ikke mange kvartalers skæverter til, før det var ud af klappen. Og det endte da også med, at jeg blev smidt ud af klappen, da vi ikke kunne blive enige om budgettet.

Inden jeg kom til Data General, havde jeg, foruden min tid i det amerikanske Control Data (1980-86), arbejdet som salgs- og marketingdirektør i de to små danske IT-selskaber, Dataco og Mercante. I de selskaber var mit bidrag til den danske IT-industri, at jeg solgte produkterne i udlandet. Pakket ind i lidt floskler kan man vel sige, at jeg både skaffede eksportindtægter og sikrede danske arbejdspladser.

Da Computerworlds tillæg udkom, boede jeg i Tyskland og var ansvarlig for Damgaard Datas forretning på de tysktalende markeder. Både hos Dataco, Mercante og nu Damgaard var mit bidrag til dansk IT og min indflydelse på virksomhedernes strategi langt større, end da jeg arbejdede for de store udenlandske virksomheder.

Jeg ved ikke, hvorfor både journalister og andre gode mennesker er så benovede over de store udenlandske firmaer og bliver så imponerede over danskere, der bestrider mellemlederjobs (som ofte fejlagtigt kaldes topposter) i de samme. Som datterselskabsdirektør eller regionsdirektør er man langt fra magtens centrum og på ingen måde en del af det strategiske beslutningslag (læs epilogen i min bog Fra Damgaard til Microsoft). Man får en god løn og har til opgave at infiltrere sit hjemmemarked bedst muligt, så man kan sælge mest muligt i indeværende budgetperiode. Naturligvis pakker man sit salgsbudskab ind i tidens floskler. Det lyder bedre, at man bidrager til den digitale transformation og forbedrer kundernes konkurrenceevne, end at man sælger isenkram, software, eller konsulenttimer. Det er dog det sidste, man bliver målt på. Du skal endog meget højt op i hierakiet i et stort udenlandsk firma, før du har samme niveau af indflydelse som selv en linjechef i en mindre danskejet virksomhed nyder.

Danmark er en afrundingsfejl

I de store multinationale firmaers øjne er Danmark en afrundingsfejl i budgettet. Hvad der sker her, er tæt på ligegyldigt. Af og til hører man, at Danmark er et godt testmarked, og at de særlige forhold (stor offentlig sektor kombineret med meget høje lønninger og priser) gør landet velegnet til tidlige investeringer, men det er marketingfloskler, der skal benyttes internt til at forhandle et bedre omkostningsbudget og eksternt til at få det til at lyde mere innovativt, end det er. For udenlandske virksomheder, der har produktion og udvikling i Danmark, er disse aktiviteter normalt organisatorisk adskilt fra det danske salgsselskab, hvor den administrerende direktør er en velbetalt fodsoldat, hvis opgave alene er at nå det lokale omsætningsbudget her og nu. I mange tilfælde har direktøren i et datterselskab end ikke det samlede budgetansvar. De enkelte produktområder rapporterer direkte til en linjechef i udlandet og hele økonomifunktionen rapporterer altid til en finansdirektør udenfor landet. Mange datterselskabsdirektører er en slags viceværter, hvis fornemmeste opgave er at opbygge og vedligeholde relationer til de mest købedygtige kunder. Blandt de store kunder er den offentlige sektor den største. For et udenlandsk IT-firma er det en vigtig taktisk afsætningsopgave, men den har sjældent nogen tæt dialog med virksomhedens innovative kerne.

Kejserens nye klæder

Markus Bernsens bog Danmark Disrupted er som den lille dreng, der kan se, at kejseren ikke har noget tøj på. Endelig er der en journalist, der interesserer sig for tech, men som ikke lader sig lokke med den madding og blænde af den glasur som tech-selskaberne lægger ud til pressen. Han formår at se bag om facaden og afslører den helt almindelige og klassiske kapitalistiske adfærd, der driver de for menigmand uigennemskuelige forretningsmodeller, som de nye tech-giganter har opbygget.

Annoncesalg

Google, Facebook, Twitter og LinkedIn m.fl. sælger data og annoncer. Punktum. Deres bidrag til menneskeheden er at eksponere dig for og gerne at få dig til at klikke på annoncer. Den er ikke længere. Alt det andet, de laver, skal sikre, at du bruger mest mulig tid på deres platform, så du kan udsættes for endnu flere annoncer, eller de kan samle mere data om dig, der kan hjælpe deres annoncører med bedre at målrette annoncerne efter din forventede købsadfærd. Virksomheder som Google og Facebook driver dobbeltsidede forretningsmodeller, hvor de skal lokke brugerne til med én form for service, mens de betalende annoncekunder skal lokkes til med et helt andet budskab. Når noget er gratis, er du selv produktet, og på de sociale medier sælges dine data, som du frivilligt genererer, til annoncører. Kommercielle og politiske.

Produktsalg

Apple og Microsoft sælger produkter. Punktum. Isenkram og software. Det pakkes naturligvis ind i såkaldte “value propositions”, der fremhæver alt det gode, du kan opnå ved at købe og bruge deres produkter, men i sidste ende er det ikke det, de målere deres sælgere på. Virksomheder som Apple og Microsoft driver enkeltsidede forretningsmodeller, hvor kunderne betaler for at benytte produkterne. Det gør dem lettere at forstå, og de har ikke samme skjulte dagsordener som Facebook og Google. Microsoft ejer dog LinkedIn, som også sælger brugernes data til annoncører og deres betalende kunder (noget jeg i stor stil benytter og har gavn af!!).

Webshop

Amazon er en internetshop, der sælger alt muligt, og som en tornado kvæler andre virksomheder på sin fremmarch. Det tiltalende ved Amazon er dog, at den heller ikke udgiver sig for at være noget andet. Amazon driver også en markedsplads (dobbeltsidet forretningsmodel), hvor de med deres meget kundevenlige politik gør internethandel mere trygt.

Kapitalismens dynamik…

Markedsøkonomien, den frie konkurrence og kapitalismen har vist sin suverænitet, når det gælder om at skabe økonomisk vækst. Uheldigvis sker det med betydelige konsekvenser for de, som den effektive maskine kører henover. Det har vi i Danmark fundet en løsning på, og den hedder “den offentlige sektor.” Vi har fjernet endog meget store dele af produktionen fra den private sektor og lagt den over i det offentlige, hvor vi producerer for skattemidler og stiller resultatet til rådighed for borgerne helt eller delvis uden brugerbetaling. Vi har hermed gjort en en lang række basale goder tilgængelige for alle i befolkningen uafhængigt af deres indkomst, og uanset om det er høj- eller lavkonjunktur.

Den danske socialliberale model har indtil videre fungeret fornuftigt og skabt et samfund med stor velstand, lighed, stabilitet og sammenhængskraft. Men efterspørgslen efter skattefinansierede goder er umættelig. Fra alle hjørner af samfundet presses der på for at få snablen ned i eller endnu længere ned i kassen. Udover ønsket om mere kernevelfærd, står kultur- og erhvervslivet i kø for at få finansieret velmenende programmer. Politiet skal bruge flere ressourcer til grænsekontrol og ambassadeovervågning. Sundhedsvæsenet kan tilbyde nye, men ret kostbare, behandlingsmetoder. Forsvaret skal have nye jetjagere. Den grønne omstilling kræver flere midler til forskning. Der skal mere styr på skatteopkrævningen. Psykiatrien skal styrkes. Kysterne skal sikres bedre mod storme. Vi skal have flere pædagoger i daginstitutionerne. Der skal gøres mere for at få flere iværksættere. Eksporten skal støttes. Vi vil gerne tiltrække flere udenlandske investeringer (for eksempel flere af tech-giganternes datacentre). Vi vil gerne have flere turister til at besøge os. Der er mange gode ideér til flere offentligt finansierede aktiviteter. Der er få forslag til at stoppe nogen.

Med udsigt til lav økonomisk vækst, en stigende gennemsnitsalder og en stor regning til grøn omstilling er den danske model udfordret. Vi skal kunne producere flere offentlige ydelser for færre penge eller i hvert fald uden at skulle bruge ret mange flere. Samtidigt skal vi sikre at flest mulige danskere fortsat er blandt de højst lønnede i verden. Vores ønske om og forventninger til øget velstand, velfærd og grøn profil kan kun indfris, hvis vi ligger i toppen af den globale værdikæde.

Hvordan sikrer vi det?

Det er her de store udenlandske (men også de danske!) IT-firmaer ser et skinnede potentiale. Det offentlige er den største blandt Danmarks store forbrugere af IT og med en gedigen udfordring leder politiske og offentlige ledere med lys og lygte efter løsninger. Mere IT lyder som langt nemmere end at skulle decentralisere, omorganisere, lede bedre og skære fra. For slet ikke at tale om helt at redesigne, hvordan vi leverer offentlig service. Organisationer har som bekendt svært ved at redefinere sig selv.

..og paradoks.

Konkurrence er godt for samfundet, men alle virksomheder arbejder målrettet på at skabe sig et monopol. Som markedsleder råder man over de største budgetter, kan investere mere i R&D, får flest uopfordrede ansøgninger, kan reducere sine salgsomkostninger, er mindre udsat for konkurrence, kan forlange højere priser og leverer et bedre resultat til sine ejere. For firmaerne er monopol godt og konkurrence skidt. Men kun når man er monopolisten eller har udsigt til at blive det.

Desto hurtigere en virksomhed kan nå en monopollignende tilstand desto større afkast kan investorerne høste. På områder med netværkseffekter(1) kan man nå sin monopolposition meget hurtigt og gøre den nærmest umulig for andre at udfordre. Monopoler bruger deres kreativitet og innovative kraft på at forsvare og styrke deres monopol. Det betyder i reglen, at den samfundsgavnlige innovation går i stå. Den kræver nemlig at firmaerne er konkurrenceudsatte.

Nogle af de firmaer, som Markus Bernsen beskriver, er monopolister, der med næb og klør forsvarer deres positioner og forsøger at vride mest mulig indtjening ud af situationen. Det forventer aktionærerne, og sådan er bonusplanerne derfor bygget op. At de går målrettet mod den offentlige sektor skyldes, at der her er store udfordringer, nogen rådvildhed, og efter en dansk målestol gigantiske budgetter.

IT er godt, men det er mennesker, der får det til at virke

Jeg bakker op om Markus Bernsens journalistiske analyse og konklusioner. Man bliver ikke digital indfødt af at bruge smartphones og ved at skrive beskeder på Facebook, Twitter, WhatsApp eller Instagram. Du bliver ikke digital kompetent af at benytte en iPad (der er designet til at kunne betjenes af et barn, der endnu ikke kan læse eller skrive).

Men bogen svarer ikke på det store spørgsmål om, hvad der så skal gøres i stedet. Hvis ikke løsningen på de danske samfundsmæssige udfordringer er mere Google, Facebook, Microsoft, IBM, Apple eller Amazon, hvad er det så?

Svaret er ledelse og brugerinvolvering.

Jeg håber, at den nye regering vil tage fat på den del af løsningen med ret hård hånd. Vi skal have sælgerne ud af udvalg og råd. I stedet skal der sidde personer uden kommercielle interessekonflikter, og meget gerne mange flere fra brugersiden. IT kommer uden tvivl til at bidrage mere til de opgaver, det offentlige skal løse, men det er primært en ledelsesmæssig opgave. Mennesker og organisation først, derefter teknik.

Der er langt mellem monopolerne

Heldigvis opnår kun de færreste virksomheder en monopolposition, og ofte knækkes de få succesfulde af pludselige teknologiske paradigmeskift. Derfor fungerer den kapitalistiske markedsmodel for så vidt angår vækst og innovation bedre end alle andre samfundsmodeller. De helt store innovative ryk kræver dog et samarbejde mellem den offentlige sektor og det private erhvervsliv.

Hvem skal i den kontekst repæsentere de private virksomheder?

Markus Bernsen påpeger, at vi, når det gælder IT- og erhvervsudvikling, nok har sat ræven til at passe på hønsene. Det kræver imidlertid et vågent øje at spotte, hvilke personer, der besidder reelle faglige kompetencer, og ikke primært har lobbyisme som sin hovedopgave. Det kan være meget svært at vurdere, hvis man aldrig selv har været i situationen. En god huskeregel kan være, at mennesker ikke automatisk bliver innovative af at være ansat i et datterselskab, hvis moderselskab vurderes at være innovativt. Med repæsentanter for monopoler skal man altid udvise særlig agtpågivenhed. De har meget at forsvare og flere ressourcer at investere i netop lobbyvirksomhed (2).

(1) Netværkseffekter opstår, når værdien af en service stiger med antallet af brugere. Det er en fordel for annoncørerne, at de via Facebook og Google kan nå så store kundegrupper. Det er en fordel for brugerne, at alle vennerne og hele familien er på Facebook, fremfor at man skal poste opdateringer på flere sociale medier.

(2) At en virksomhed er stor, betyder ikke at den har monopol. Mens Google og Facebook har de facto monopoler, så har Apple og Microsoft det ikke. Heller ikke Amazon har monopol, men arbejder, som mange andre virksomheder, målrettet på at få det.