Danmark er ikke i en position, hvor vi kan eller vil konkurrere på lav løn. Hvis vi beder de, der har lyst til lav løn, om at række hånden op, vil vi næppe se mange fingre.
Det engelske begreb buzz-word findes ikke rigtig i en dansk version. Floskler med kort holdbarhed kan vi måske kalde det? Blandt tidens mest slidte floskler finder vi disruption, kunstig intelligens og digital transformation. Efter en voldsom opblomstring, der kulminerede med regeringens oprettelse af et disruptionråd i 2017 er disruption som ord på vej ud af den daglige debat. Til gengæld er kunstig intelligens (som jeg hørte om første gang i 1980) og digital transformation på vej op ad floskelbarometeret.
Min aversion mod floskler skyldes primært, at de mangler en præcis definition og anvendes af mange til at beskrive noget, de ikke rigtig forstår den praktiske betydning af. Jeg er derfor en kende reserveret, da jeg starter mit interview med Bo Nielsson, der er en af pionererne bag 90ernes Lærende Organisation i Danmark, og som nu står bag virksomheden Genes36, der skal hjælpe virksomheder og organisationer med den der digitale transformation.
Frøen i gryden
Hvis man har været i erhverslivet i nogle år, kan man godt blive lidt træt af at høre, at i dag går udviklingen hurtigere end nogensinde. Det er ikke forkert. Tværtimod. Men det er bestemt heller ikke nyt. Så hvordan måler vi lige, hvor hurtigt hvad går, og hvad kan vi gøre ved det? Sådan helt lavpraktisk. Og hvad sker der helt konkret, hvis vi venter lidt med den der digitale transformation?
Da Preben Damgaard, adm. dir. og medgrundlægger af softwarefirmaet Damgaard Data i marts 1993 anlagde et helikopterperspektiv på sin virksomhed, var der udsigt til en vækst i omsætningen på 25% samt det største overskud i selskabets historie. Alligevel var han urolig. Både IT-industrien og de markeder, som firmaet betjente, havde været og ville fortsat blive udsat for voldsomme forandringer. Samtidigt vidste Preben, at virksomhedens vækstpotentiale i Danmark og internationalt i det store hele var uforløst. På mindre end ti år var virksomheden vokset fra 0 til 150 millioner i omsætning og beskræftigede mere end 100 medarbejdere. Hvordan kunne han forberede virksomheden på en endnu voldsommere vækst i en industri og et marked i hastig og uforudsigelig forandring?
Problemstillingen er beskrevet i Prebens legendariske leder i den unge virksomheds interne personaleblad, hvor han fortæller historien om frøen, der ikke lægger mærke til de små ændringer i vandets temperatur og derfor undlader at springe op af gryden, før det er for sent.
Løsningen på Damgaard Datas udfordring kom fra den samme Bo Nielsson, som jeg i dag skal interviewe. Det var nemlig ham, der foreslog, at man tog hele organisationen igennem et elleve dages personligt udviklingsforløb, der skulle gøre dem i stand til at optimere virksomheden, dens produkter og processer efter en række overordnede mål og i takt med at forandringerne i omgivelserne materialiserede sig. Det kaldte man i midten af 90erne for den lærende organisation og vurderet på Damgaard Datas økonomiske resultater lykkedes operationen (blot syv år senere blev Damgaard børsnoteret til en markedsværdi på 3,3 milliarder). Bo Nielsson blev i 1994 udnævnt til direktør for holdninger og adfærd og arbejdede i to år dedikeret på at gennemføre projektet, der kom til at omfatte alle virksomhedens 450 medarbejdere. Herefter forlod han firmaet for at gennemføre lignende projekter i andre danske virksomheder.
“Digital transformation er ikke et nyt fænomen”, siger Bo Nielsson. “Grundlæggende er løsningen heller ikke ny, men hvor Damgaard Datas Lær-at-Lære forløb var et afgrænset projekt, så skal det i dag være en integreret del af virksomhedens ledelsesplatform.”
Software spiser verden, og mange har endnu ikke vænnet sig til smagen
Da Marc Andreesen i august 2011 skrev sin berømte artikel i The Wall Street Journal med titlen Why Software is Eating The World, benyttede han ikke udtrykket digital tranformation, selv om det var det, artiklen handlede om. Informationteknologi og specielt software siver ind i forretningsmodellens ni kasser og muliggør proces- og produktforbedringer på alle fronter. Og det går stærkt. Meget stærkt. Men det er primært unge virksomheder, der rykker hurtigt og ved samme lejlighed trækker tæppet væk under de, der ikke registrerer ændringerne i temperaturen.
“Digital transformation er ikke primært en teknisk udfordring,” understreger Bo Nielsson. “Man skal naturligvis forstå de mange nyskabelser og kunne oversætte dem til konkrete forbedringer i sine egne produkter, processer og relationer, men de digitale kompetencer skal kombineres med udviklingen af medarbejdere, der er opsøgende nysgerrige, kan arbejde selvstændigt på tværs af organisationens siloer, og som er ivrige efter at afprøve nye veje. Det sidste er langt vanskeligere end det første.”
Med Genes36 har Bo Nielsson sat sig for at udvikle et digitalt ledelsesværktøj, der skal gøre det muligt for alle virksomheder at udvikle og fastholde en innovationskultur, der passer bedre til forandringstempoet i den 21. århundrede.
“Tiden er løbet fra de store organisationsudviklingsprojekter, der kun har (og desværre primært negativ) effekt, mens der er konsulenter i huset,” fortsætter Bo Nielsson. “Principperne bag Blue Ocean/Red Ocean, som var et bud på en videnskabelig tilgang til at finde virksomhedens strategiske retning, og Balanced Scorecard, som anviste, hvordan den skulle implementeres i organisationen, er for langsomme og for konsulentkrævende. Med Genes36 vil jeg udsætte strategi- og organisationsudvikling samt innovation for en digital transformation, der gør det muligt for alle virksomheder, store som små, at blive agile og innovative. Resultatet skal være virksomheder og organisationer, der bliver mere effektive, konkurrencedygtige og langt sjovere at arbejde i.”
Digital transformation er et leverandøropfundet begreb
Hvis du kører i en bil udstyret med en adaptiv fartpilot, så er jeg sikker på, at du sætter stor pris på det. Det er mange gange bedre end den gamle statiske fartpilot. Teknisk set er den adaptive fartpilot lang mere kompliceret. Den kræver sensorer og computerkraft, der kan analysere data og træffe rigtige beslutninger om bilens adfærd. Beslutninger, som bilens fører ellers selv skulle have truffet. Den adaptive fartpilot træffer hurtigere og bedre beslutninger end bilens fører. Resultatet bliver en mere behagelig og sikker kørsel samt færre ulykker.
Pointen er, at du, som fører af bilen, ikke behøver at kende detaljerne i teknikken bag den adaptive fartpilot. Det er jo komplet ligegyldigt, hvordan den fungerer, når blot den er nem at betjene og gør din kørsel mere behagelig og sikker. Den adaptive fartpilot er et godt eksempel på digital transformation i et forbrugerprodukt, hvor volumenproduktionen gør det muligt at standardisere den fuldt ud.
“Når virksomhederne skal tage ny teknologi til sig for at forbedre deres produkter, processer og relationer, med henblik på at rykke fra konkurrenterne, så kan de desværre ikke forvente, at det hele kommer pænt indpakket og klar til brug,” forklarer Bo Nielsson. “Marc Andreesen havde ret, da han redegjorde for IT-teknologiens potentiale overalt i virksomheden, men den store udfordring er fortsat, hvordan man tager fordelene hurtigere til sig.”
Begrebet digital transformation er opfundet af IT-branchen og har ikke vundet genklang i det brede erhvervsliv. Det er for abstrakt. IT-branchen har altid været karakteriseret ved at opfinde teknologier, der ikke umiddelbart var svaret på problemer, som kunderne var bevidste om at have. Branchen har været og er fortsat verdensmestre i at udvikle løsninger, hvis praktiske anvendelse i starten er teoretiske og uklare.
“IT-branchen er altid foran kunderne,” understreger Bo Nielsson. “I hvert fald når vi ser på alle virksomheder over en bred kam. Det fænomen blev formuleret af Professor Rogers allerede i 1962 som “The Law of Diffusion of Innovation”. Her er vi oppe mod menneskets natur, men det giver jo netop de visionære en kæmpe fordel. Med Genes36 tilbyder jeg de virksomheder, som kan se fordelen ved at mindske afstanden mellem innovationer og deres praktiske anvendelse, et værktøj til at styre processen. Formålet er naturligvis at opnå større produktivitet, forbedret konkurrencevene og sjovere arbejdspladser. Jeg tilbyder at gøre hele organisationen mere nysgerrig, opsøgende og eksperimenterende samtidigt med, at de passer den daglige forretning. Alle virksomheder skal løbende forbedre deres flyvemaskiner, mens de er i luften, og kan ikke parkere dem i hangaren, mens man overvejer næste skridt.”
Det nationale perspektiv
Når regeringen nedsætter et disruptionråd og i øvrigt også har digital transformation på sin erhvervspolitiske dagsorden, så skyldes det, at vi som nation har en udfordring med at følge med og helst skal være godt foran i den teknologiske udvikling. Danmarks velstand er med sin lille befolkning, sit lille hjemmemarked og sin store offentlige sektor helt afhængig af, at vi fastholder vores position i toppen af den globale værdikæde. Vi skal producerer varer og tjenesteydelser med meget høje dækningsbidrag, som kræver arbejdskraft med specialiserede kvalifikationer, der retfærdiggør høje lønninger.
“Danmark er ikke i en position, hvor vi kan eller vil konkurrere på lav løn,” fremhæver Bo Nielsson. “Hvis vi beder de, der har lyst til lav løn, om at række hånden op, vil vi næppe se mange fingre. I den globale konkurrence skal vi være helt i front, super produktive og mega konkurrencedygtige. Ikke ved at knokle en vis legemsdel ud af bukserne, men ved at bruge hovedet bedre end de fleste. Den danske velfærdsmodel, der gang på gang viser sig at give de mest tilfredse og glade mennesker, er afhængig af, at vi bliver endnu bedre til at bygge flade organisationer med lille magtdistance og distribueret ansvar. Det sker bare ikke af sig selv. Der skal ny terminologi og bedre værktøjer til. Genes36 er mit bud på det sprog og de værktøjer, der kan sikre Danmark en position i toppen af den global værdikæde.”
Digital transformation er ikke kun et tema i den private sektor. Også den offentlige sektor, der leverer en lang række centrale ydelser, og som er en del af fundamentet for vor velfungerende samfundsmodel, skal konstant producere mere med et mindre ressourceforbrug og samtidigt være i stand til at tiltrække og fastholde dygtige og glade medarbejdere.
“Det lyder måske lidt flot, når jeg påtager mig opgaven med at udvikle og levere digital transformation af organisationskultur og innovation,” siger Bo Nielsson med et smil. “Men jeg har altså arbejdet med opgaven i snart 40 år og startede i 1980erne med at prøve dem af i min egen organisation. Hvis ikke jeg skulle gøre det, hvem skulle så?”
Denne post er den første i serien “Digitale guldkorn fra Kaffebaren.”
