Med en markedsandel på 50 procent besluttede Daintel i 2010 at komme ud på de internationale markeder. Det gik ikke godt, og fire år senere stoppede de alle aktiviteter i udlandet. Projektet tog næsten livet af virksomheden.
Intensive afdelinger og operationsstuer på hospitaler er pr. definition hektiske og travle. Hvad der sker her er ofte et spørgsmål om liv eller død. Det er sofistikerede produktionssteder, der ikke helt præcist ved, hvad der kommer senere i dag eller i morgen, hvilke kvalifikationer der kræves, og hvilket udstyr der skal bruges. Produktionsplanen må ændres kontinuerligt afhængigt af hvilken type patienter, der skal behandles. Både ledelsen og det kliniske personale kan derfor drage stor fordel af at have hurtig og nem adgang til information i realtid om den aktuelle status på igangværende aktiviteter, hvilken type patienter de i øjeblikket har på planen, hvilke faciliteter og personale, der er tilgængelige hvornår, og hvilke type sager der er i køen. Ved siden af de løbende behandlingsaktiviter skal der også leveres detaljeret dokumentation til kvalitetskontrolformål samt data til nationale databaser til brug for administration, benchmarking og statistisk analyse.
Daintels value proposition
Siden 2004 havde Daintel fra sin base i København, specialiseret sig i at udvikle IT-løsninger, der løser de ovenfor beskrevne behov og udfordringer. De startede på et tidspunkt, hvor det enkelte hospital i Danmark havde myndighed til at anskaffe deres egne systemer. I lyset af de store fordele brugerne kunne opnå, lykkedes det på få år Daintel at få deres system installeret på over halvdelen af intensivafdelingerne på de danske hospitaler.
De internationale udfordringer
Med en solid markedsandel på 50% besluttede Daintel i 2010 at udvide sine aktiviteter til de internationale markeder. Til at stå i spidsen for aktiviteterne ansatte man en Chief Operational Officer. I starten så det lovende ud, men efter fire år måtte Daintel stoppe alle internationale aktiviteter, afskedige det involverede personale og sad tilbage med en kæmpe regning. Projektet havde nær taget livet af virksomheden.
”I årene 2010-12 deltog vi i og vandt flere iværksætterkonkurrencer,” forklarer Patrick Hulsen, administrerende direktør og grundlægger af Daintel. ”Jeg blev kontinuerligt interviewet af pressen, opfordret til at holde foredrag og blev endda omtalt i flyselskabernes inflight magasiner. Hypen omkring vores virksomhed var betydelig. Vi var blevet rockstars i iværksætteri. Men vi tog fejl af hypen. Vi troede det var det samme som markedsaccept. At vinde iværksætterkonkurrencer, levere keynotes og få pressedækning kan føre til en slags forvrænget virkelighed. Det var ihverfald det, der skete for os.”
Internationaliseringsprojektet omfattede bearbejdning af Norge, Sverige, Tyskland, Schweiz og Brasilien på samme tid.
”Brasilien kom med i planen, fordi vi mødte en brasilianer, der overbeviste os om mulighederne netop der,” fortsætter Patrick Hulsen. ”Det lykkedes os også at få et pilotprojekt i gang derovre, før det gik op for os, hvad det ville koste af tid og penge at få den officielle godkendelse, så vi kunne sælge til brasilianske sundhedsinstitutioner. Der var ingen måde, hvorpå vi var i stand til at drive og finansiere en sådan godkendelsesproces 10.000 kilometer og fire tidszoner væk. At få godkendelsen var så heller ingen ingen garanti for, at vi alligevel ville kunne sælge noget indenfor en overskuelig fremtid.”
På trods af et dedikeret personale, investeringer og støtte fra det danske Eksportråd og Erhvervsministeren selv, var Daintel ikke i stand til at vinde en eneste international kunde. Og så løb pengekassen tom.
Hovedårsagen til miseren var, at Daintel undervurderede den tid og de ressourcer, der kræves for at blive accepteret i en industri, der køber ind via offentlige udbud. I stort set alle lande foretager hospitaler alle betydelige IT-investeringer gennem en traditionel indkøbsproces, der baserer sig på en kravspecifikation med efterfølgende prækvalificering, udarbejdelse af tilbud, demonstrationer, pilotprojekter og tunge kontraktforhandlinger. Kun hvis man allerede har etablerede tætte relationer til kunden, inden den formelle udbudsproces går i gang, har man en chance for at påvirke specifikationerne. Chancerne for at vinde et offentligt tilbud med en softwareløsning, som kunden ikke kender i forvejen, er meget små.
”Den nominelle købsproces for vores type løsning er aldrig mindre end 24 måneder,” fortsætter Patrick Hulsen,” og vi har set købsprocesser, der har taget otte år. Det er en gedigen udfordring for en virksomhed, der kommer fra et lille hjemmemarked som Danmark. Vi har ikke markedspotentialet herhjemme til at opbygge den fornødne tyngde, det kræver at vinde udenlandske markeder i tæt konkurrence med de globale eller de lokalt etablerede konkurrenter. Forestil dig at investere fire til fem år, før du vinder dit første projekt i et miljø, hvor blot deltagelsen i udbudsforretningen koster dig tæt på en million (DKK)!”
Fra 2014 til 2017 fokuserede Daintel på at genvinde tabene fra det første internationaliseringsforsøg. Kommunalreformen i 2007, der reducerede 14 amter til 5 regioner, påvirkede også, hvordan sundhedsvæsenets anskaffede IT-løsninger, hvilket gjorde hjemmemarkedet for Daintel vanskeligere.
I begyndelsen af 2014 besluttede Hovedstadsregionen og Region Sjælland, der repræsenterer tæt på 50% af den danske befolkning, at anskaffe en ny integreret sundhedsplatform til alle deres hospitaler baseret på det amerikanske Epic EMR-system. Løsningen skulle blandt andet erstatte 17 Daintel-installationer i de to regioner. Ikke fordi det nye Epic-system isoleret set var bedre for intensive afdelinger og operationsstuer, men fordi det var et integreret system, der skulle erstatte alle enkeltstående satellitsystemer.
En ny go-to-market strategi
I 2017 vandt Daintel så et projekt i Island, og i 2018 blev de valgt til at gennemføre et dataintegrationsprojekt i Sydjylland.
”De to projekter er et resultat af vores nye markedsføringsstrategi,” understreger Patrick Hulsen. ”Vi er ikke længere main contractor, men underleverandør af teknologi og ekspertise til en større aktør, der allerede har et etableret internationalt fodaftryk. Vi bliver gentagne gange mindet om vores teknologiske overlegenhed, men vi ved, at det ikke er nok. Vi har lært lektien og går nu sammen med virksomheder, der har den styrke og position, der kræves for at vinde udbudsforretningerne.”
Det globale marked for IT-løsninger til sundhedsvæsenet er langt fra mættet, og behovet for modernisering er stort. Men det er et konservativt marked, hvor kunderne foretrækker afprøvede løsninger fra velkonsoliderede leverandører. Det er et meget vanskeligt marked for små innovative iværksættere.
”Denne gang starter vi fra toppen,” slutter Patrick Hulsen. ”Jeg har rekrutteret fire seniorprofiler til en ny rådgivende bestyrelse. Gennem deres netværk finder vi de partnere, som kan give os adgang til udenlandske markeder uden vi har behov for massive up-front investeringer. Projekterne i Island og Syddanmark har allerede åbnet døre til sådanne alliancer, og vi mener, at det er en sundere tilgang for et firma som vores.”
Projektet i Syddanmark blev vundet med Cambio som hovedentreprenør og Qualcomm som anden underleverandør. Det er til et system, der indsamler, filtrerer og arkiverer patientdata fra medicinsk udstyr i intensivafdelinger og operationsstuer. Daintel vil udvikle og implementere en “Connectivity Platform”, der indsamler patientdata fra over 9.000 typer medicoudstyr på tværs af alle afdelinger i alle regionens hospitaler.
Interviewerne med Patrick Hulsen blev foretaget i september 2018 og i marts 2019 og indgår i min kommende bog Going Global on a Shoestring. Daintel blev overtaget af Cambio i juli 2019.
