I dag genererer vi 75% of vores omsætning udenfor landets grænser, men vi kan ikke være alle vegne og byde på alle projekter, så vi overvejer nøje, hvor vi skal lægge kræfterne.
Da jeg for nogen tid siden købte ny Volvo, blev jeg en kende overrasket, da Topdanmark ikke ville forsikre den. Der skulle først eftermonteres en GPS-sladrehank, sagde de. Men forhandleren havde fortalt mig, at bilen var fabriksfødt med sådan en fyr. Vi prøvede det af ved leveringen. Ved et tryk på en knap foran bakspejlet kom vi i forbindelse med alarmcentralen, der vidste, hvor jeg var, hvor meget diesel jeg havde i tanken og nogle andre informationer om bilens tilstand. Hvis der gik en airbag, ville bilen sågar selv kalde op til alarmcentralen og afgive sin position. De samme informationer kunne jeg i øvrigt aflæse i Volvo-app’en på min telefon, hvorfra jeg også kunne starte motorvarmeren, åbne og låse bilen, blinke med lygterne, dytte i hornet og få en oversigt over alle mine ture.
Volvo-forhandleren tog straks affære, og der gik ikke mange minutter, før jeg blev ringet op af en repræsentant for IF. Senere samme dag var bilen fuldt kaskoforsikret og inden ugens udgang havde alle mine forsikringer fået nyt hjem hos IF, herunder også mine erhvervsforsikringer.
Da jeg sidder på Christian Kromanns kontor hos IT-virksomheden Tia Technology i Virum nord for København, forstår jeg, at min oplevelse ikke tegner et retvisende billede af situationen i den danske forsikringsbranche. På trods af markedets lidenhed og sproglige egenart er forsikringsselskaberne herhjemme faktisk langt fremme, både når det gælder digitalisering af de interne processer og modernisering af kontakten med kunderne.
For Tia, der udvikler IT-løsninger til forsikringsselskaber, er Danmark trods sin beskedne størrelse et teknologisk avanceret hjemmemarked, der er velegnet som sprængbræt til internationale aktiviteter.
Forsikring er informationsbehandling
Forsikring er i sin kerne behandling af informationer. Forsikringsselskaberne var derfor blandt de første, der investerede i computere og software til at håndtere deres interne forretningsprocesser. Allerede i 1970erne og begyndelsen af 1980erne indkøbte forsikringsselskaberne store mainframe-computere fra IBM og fik hver især udviklet egne systemer. Der var tale om monster-investeringer bundet til IBM’s proprietære teknologier, hvorfor forsikringsselskaberne ikke på de centrale forretningsområder kunne drage fordel af den udvikling og det prisfald, som minicomputer- og især PC-bølgen i 1980’erne og 1990’erne førte med sig.
Mange forsikringsselskaber kører fortsat med de mainframebaserede kernesystemer, der er både dyre at vedligeholde og helt utidssvarende, når der skal introduceres nye produkter. Det gør dem sårbare, når kunderne bliver mindre loyale, og konkurrenter uden ”skeletter i skabet” begynder at bide dem i haserne.
Når kunder ændrer adfærd og teknologi gør nye forretningsmodeller mulige (og omvendt)
Hvor kunderne tidligere var trofaste, stabile og kunne behandles nogenlunde ens, så er der markante ændringer på vej. Udfordringen er, at ingen ikke helt ved i hvilken retning adfærdsændringerne går, og at de samtidigt påvirkes af de muligheder, som teknologien åbner op for.
Når et stort tysk fodboldhold tilbyder sine mange hundredtusinde fanklub-medlemmer et forsikringsprodukt til en gunstig pris, så bliver det en succes, fordi klubben i forvejen har en positiv relation til sine medlemmer. Klubben shopper bagud til forsikringsselskaberne, der må tilbyde engrospriser og give køb på kunderelationen. Det er ikke kun sportsklubber, der har opdaget det merchandise-potentiale medlemmernes loyalitet muliggør, og forsikring er et af de produkter, der nok er svære at producere, men nemme at distribuere, når man i forvejen har kundens tillid. Vi kan i dag købe forsikringer hos flyselskabet, i banken, hos bilforhandleren, hos FDM, i Elgiganten og hos vores faglige organisation. Vil vi fremover kunne også kunne købe dem hos Amazon, Facebook eller Google?
Krydssalget går også den anden vej og mange forsikringsselskaber tilbyder produkter og tjenester, der forebygger eller mindsker konsekvenserne af selve skaderne. Vejhjælp, røgalarmer, fugtmålere, autostole til børn og lignende er oplagte at markedsføre, men også avis-abonnementer er eksempel på, hvad der kan krydssælges.
Det amerikanske forsikringsselskab Lemonade har introduceret en helt ny forsikringsmodel, hvor det tager 90 sekunder at blive kunde, og hvor de fleste erstatninger udbetales kontant 3 minutter efter de er anmeldt. Det er forsikringsbranchens Apple uden hvid skjorte og slips, men i afslappet tøj – ligesom kunderne.
Vil fremtidige generationer eje mindre og leje mere? Vil de dele mere? Når nu min bil kan fortælle om min kørselsadfærd, hvorfor kan min forsikring så ikke tilpasses min risikoprofil? Hvorfor skal jeg fortælle mit forsikringsselskab, hvor meget jeg har kørt, når min bil selv fortæller det? Mit hus kan også fortælle om det er låst eller ej, og om jeg er bortrejst, når det trækker op til oversvømmelse. Mit smart-watch kan fortælle, hvor jeg er, hvor jeg er på vej hen, og hvordan jeg har det. Hvilke forsikringsprodukter giver mening, når jeg rejser, køber ny græsslåmaskine, bliver gift, bliver skilt, får børn, får børnebørn, starter selskab osv.
Via de mobile enheder og de sociale medier kan mange livsændrende hændelser afkodes, før de effektueres og nye relevante forsikringsprodukter tilbydes. Det vil også komme til at ske, men hvem der kommer til at levere dem, er ikke afklaret.
Al innovation kræver informationsteknologi
Mange forsikringsselskaber har indset, at verden ændrer sig, og har erkendt, at innovation i sig selv er en løbende kerneaktivitet, der har to udfald.
- A: Forbedringer i den eksisterende forretning, der kan håndteres i den bestående struktur med tilpasninger af organisation og IT-systemer.
- B: Nyskabelse, der bedst håndteres i et helt nyt set up.
Udfordringen ved A er, at det kræver en moderne, fleksibel IT-platform, der hurtigt og overkommeligt kan tilpasses forbedringerne.
Udfordringen ved B er, at man kan tage fejl. Hurtig afprøvning af ideer i mindre skala uden massive IT-investeringer bliver derfor et krav.
En ændring af go-to-market modellen
I dette marked i opbrud finder vi danske Tia Technology, der har specialiseret sig i udvikling af software til den moderne forsikringsvirksomhed, hvor optimering af interne processer, forbedrede kunderelationer og agilitet vægter lige højt. Indtil for få år siden var Tia et rent softwarehus, der overlod implementeringen hos kunderne til konsulenthuse, såkaldte implementeringspartnere. Det var den klassiske go-to-market løsning i softwarebranchen og lærebogsmodellen for hurtig global skalering.
”Et IT-projekt hos vores kunder er 25% software, 50% implementering og 25% organisationstilpasning,” fortæller Christian Kromann, adm. direktør for Tia Technology.” Projekterne er for få, for store og for kritiske til, at vi blot kan skubbe hele ansvaret for succes over på konsulenthusene. Vi er nødt til selv at lægge hånden på kogepladen, og kunderne forventer det også. Vi var nødt til at tage kontrollen i vores kernemarkeder. Den indirekte model virker fint, når der er mange små projekter på op til en million, som forhandlerne kan øve sig på, inden de binder an med de store projekter, men sådan er vores marked ikke. Der er selv ikke i de store lande projekter nok til at brødføde ret mange forhandlere, og så bliver man som leverandør for afhængig af den enkelte.”
Skiftet fra den indirekte til den direkte markedstilgang har båret frugt og kan aflæses i virksomhedens regnskabstal. Konsulenthusene, der samlet råder over 1.000 TIA eksperter, spiller fortsat en stor rolle, der dog afhænger helt af i hvilket marked projekterne ligger.
Den globale strategi
Tia Technology er en ud af en håndfuld globale spillere.
”Med så lille et hjemmemarked som Danmark har vi fra starten haft et globalt udsyn,”understreger Christian Kromann.” I dag genererer vi 75% of vores omsætning udenfor landets grænser, men vi kan ikke være alle vegne og byde på alle projekter, så vi overvejer nøje, hvor vi skal lægge kræfterne.”
For at kunne fokusere indsatsen har Tia Technology opdelt verdensmarkedet i fire kategorier:
1. Etablerede kernemarkeder
I denne kategori ligger Norden, DACH[1]-landene, Holland, Storbritannien, Polen og Sydafrika. Her har man en solid position med mange kunder og egen repræsentation. Der investeres massivt i lokalisering, dvs. integrationer til relevante platforme i de givne markeder, der med en veludviklet administrativ infrastruktur kan være ret krævende, men betyder at kundernes risiko minimeres, og valget af Tia derfor bliver nemmere.
2. Nye kernemarkeder
Efter grundige markedsanalyser er Thailand, Malaysia og Singapore udpeget som et samlet strategisk vækstcenter, ligesom Afrika syd for Sahara kan tilgås via Sydafrika og det øvrige Østeuropa via Polen. Her oprettes egen repræsentation, og der investeres i mindre grad i lokalisering, idet en umoden infrastruktur gør integrationerne knap så omfattende.
3. Resten af verden
Projekter andre steder i verden køres på opportunistisk basis og kun med en implementeringspartner som lead på både account management og implementering.
4. No-Go
USA og Kina, der ubetinget er verdens største markeder har fået tommelfingeren nedad.
”Vi kommer nok til dem på et tidspunkt, men det er ikke lige nu,” understreger Christian Kromann.” Vi er fuldt beskæftiget i de markeder, hvor vi er aktive, og kompleksiteten i de to markeder er stor. Man skal være usædvanligt varm klædt på, når man vil trænge ind og sikre sig en position. Vi får henvendelser, men takker pænt nej.”
Markedsanalyser
Uanset hvilket land eller region man vælger aktivt at gå ind i, kræver det investeringer i produkttilpasninger og egen organisation. Derfor holder Tia øje med en række indikatorer, der kan fortælle, hvornår et land skal på ”bobler-listen”. Fra bobler-listen vælges så de lande, hvor der skal gennemføres en egentlig markedsanalyse.
”Når et land ryger på den helt varme observationsliste, ansætter vi en erfaren forretningsudvikler, der kan kontakte og gå i dialog med kunderne,” oplyser Christian Kromann. “Hans eller hendes opgave er ikke at sælge Tia’s løsninger, men at lære markedet grundigt at kende. Kortlægningen omfatter en vurdering af kravene til lokalisering, et estimat på investeringsforventninger over de kommende år samt et bestik af konkurrencesituationen.”
Efter cirka 6-12-måneder har Tia et godt billede af situationen og kan vurdere, om der skal tages det næste skridt. De forsikringsselskaber, som Tia betjener, lægger vægt på nærhed og kontinuitet, hvor det ikke nytter noget kun at flirte. På et tidspunkt må der bides til bolle og oprettes et kontor med marketing, salgs – og pre-salesressourcer, ligesom der skal foreligge en troværdig plan for, hvordan de første kunder skal supporteres.
”Vi kan jo ikke vide om der går 12, 18 eller 24 måneder før den første kundekontrakt er i hus, ”fortæller Christian Kromann. ”Men når først vi har sagt A, er vi nødt til at være tålmodige, indtil det er muligt at sige B. Derfor er forarbejdet helt afgørende, og respekten for os som leverandør styrkes kun af, at vi ikke starter med at køre den forkromede salgsmaskine i stilling, men i stedet slår ørene ud og lytter.”
[1]DACH omfatter Tyskland (D), Østrig (A) og Schweiz (CH).
Du vil kunne finde mere om Tia Technology og andre IT-virksomheders tilgang til internationalisering i min kommende bog Going Global on a Shoestring.
