Idéen om at udvikle et bogholderiprogram var hverken genial eller god, men timingen var perfekt og den blev eksekveret på kort tid med en minimal ressourceindsats.
Det helt korte svar er, at det kan man ikke. Ingen i denne verden har endnu formået at finde en bare nogenlunde sikker metode til at afgøre om en forretningsidé er god eller dårlig.
I bagklogskabens klare lys er vi alle profeter, og efterationaliseringer er der rigelig af. Men i den virkelige verden, er der så mange faktorer, der spiller ind, at det ikke på forhånd kan vurderes med blot nogenlunde sikkerhed om en idé vil blive succesfuld eller ikke.
I min bog Fra Damgaard til Microsoft beskrives i detaljer, hvordan Erik Damgaard får inspiration til at udvikle et bogholderisystem til helt små virksomheder. Han ser et andet bogholderisystem og mener, at det kan han gøre bedre. Og det gør han så.
Var det en god idé?
Hvis man havde spurgt andre på det tidspunkt, ville de fleste nok have sagt at “det findes jo allerede i forvejen.” Andre ville nok have ment, at hvis man ville ind på det marked, så skulle man have godt med penge med hjemmefra. Der var jo allerede mange konkurrenter.
Erik og hans bror, Preben, lånte 60.000 af deres forældre til at importere seks CP/M computere fra Taiwan. De solgte de fire af dem og fik netop 60.000 hjem på salget. Forældrene fik deres penge retur, og brødrene havde nu de to computere, som de skulle bruge til at udvikle deres første softwareprodukt.
Team’et og eksekveringen
Idéen om at udvikle et bogholderiprogram var hverken genial eller god, men den blev eksekveret på kort tid, med en minimal ressourceindsats og med nogle få men nemt forståelige USP’er (Unique Selling Points).
Erik viste sig at være en fænomenal softwareudvikler. Det lykkedes ham at få hele softwarepakken presset ned på en enkelt diskette. Hermed skulle bogholderen ikke hele tiden skifte disketter. Med sin mors hjælp (hun var bogholder) fik han udviklet programmet, så det fulgte logikken fra den papirbaserede verden, som de fleste brugere kom fra. Produktet var nemt at demonstrere og virkede brugervenligt.
Da de udstillede på Kontor&Data i efteråret 1984, havde de via en bekendt allerede fået den første forhandler, og umiddelbart efter blev de kontaktet af Finn Kusk, med hvem de indgik en OEM-aftale, som blev en stor succes.
Hvor er Preben henne i starten?
Han er Erik’s sparringspartner og tager sig af alt det andet. Som tiden går, fylder “alt det andet” mere og mere. Damgaard Data kunne godt være startet uden Preben, men det kunne ikke have vokset sig så stort uden ham. Erik og Preben viser sig at være det perfekte iværksætterteam. Hvis du vil forstå hvorfor og hvordan, må du læse bogen 🙂
Markedet, timingen og heldet
Erik og Preben gik ind på et allerede eksisterende marked og ramte det på det helt rigtige tidspunkt. Deres første produkt Danmax var baseret på mikrocomputere med CP/M, der i 1984 kunne købes for rundt regnet 50.000 kroner med software og printer. Det var en acceptabel pris for små virksomheder. Havde de valgt at satse på IBM’s DOS-baserede PC ville indgangsprisen have været over 100.000 kroner, og det ville have været for højt.
Den situation ændrede sig fuldstændig over de næste to år, og allerede i efteråret 1986 var Erik Damgaard klar med Concorde, der ikke alene var et PC/DOS-baseret produkt, men også kunne bruges i netværk og dermed betjene flere samtidige brugere.
Havde Erik og Preben hvilet på laurbærerne og brugt indtjeningen fra Danmax til store biler og andet privatforbrug, var de hurtigt blevet kørt bag af dansen. Det gjorde de ikke. De investerede pengene i et nyt produkt, i ansættelse af nye medarbejdere og i en meget ambitiøs markedsføring af Concorde. Med Danmax og Concorde nåede Damgaard Data en omsætning på over 100 millioner (1991/92). Da de benyttede forhandlere, der i gennemsnit fik 40% rabat og tog sig af kundesupporten er den markedsmæssige omsætning allerede på dette tidspunkt tæt på 200 millioner.
Var Erik og Preben heldige?
Ja, det var de, men det var ikke tilfældigt Lotto-held.
Erik tog et studieophold i USA – et initiativ som kun få på hans årgang tog. Hermed opdagede han sin interesse og flair for softwareudvikling. Han blev præsenteret for et bogholderisystem og kiggede det grundigt efter i sømmene. Han udviklede et nyt bogholderisystem. Erik og Preben hævede penge i banken, så de kunne udstille på Kontor&Data og ikke alene forlade sig på deres forhandler.
De to brødre tog en lang række initiativer, og det førte dem til heldet. CP/M valget viste sig at være rigtigt, men kortlivet. Så omstillede de sig hurtigt.
Forretningsmæssigt held virker så oplagt på overfladen, men graver man lidt dybere, finder man, at der hyppigt ligger en lang række initiativer og fejltagelser bagved. Damgaard-brødrene lavede ikke så mange fejl i starten, men det kom de til senere hen.
Konklusionen
Jeg bliver af og til kontaktet af folk, som vil have mig til at vurdere deres forretningsidé. Det nægter jeg kategorisk. Jeg henviser dem til de professionelle investorer, der ikke bestiller andet. Men jeg gør lige opmærksom på, at investorerne nok vil lægge meget vægt på, hvordan ideen præsenteres, og om de tror på det team, der står bag.
Succesfulde forretninger ender nemlig ofte helt andre steder, end hvor de startede. Det gør de, fordi den gode idé viste sig at være dårlig, men teamet bag knoklede videre og fandt en anden vej til den forretningsmæssige succes.
Hvis konklusionen skal løftes en tak højere op, så vil jeg mene, at man (man = alle de der ikke selv har planer om at starte en virksomhed) skal afholde sig fra at gisne om hvilke typer iværksættervirksomheder Danmark skal have i fremtiden.
Der er næppe tvivl om, at de alle vil indeholde en god portion teknologi, og at software vil være et bærende element. Men om det bliver en ny kæde af frisører, en app til bedømmelse af vine, en nyt bogholderisystem, specialiserede droner, en ny platform til levering af konsulentbistand, legetøj, regulering af rumtemperatur eller noget helt andet, det skal vi lade iværksætterne selv finde ud af.
Bannerbillede: Bjarke Ørsted/Ritzau Scanpix
