Det var i sidste halvdel af 1980’erne, at det gik op for mig, at det var mere effektivt at hjælpe kunderne med at købe, end det var at forsøge at sælge til dem. Det var ikke en stor åbenbaring, der pludselig ramte mig, men en tanke der langsomt modnedes i forbindelse med et nyt job.
I 1986 tog jeg imod tilbuddet om et job som salgs- og marketingdirektør i et startup. Sådan et der havde opfundet en helt ny måde at gøre ting på, og som endnu ikke havde en eneste kunde. Produktet var heller ikke helt færdigt, men på papiret så det meget lovende ud. Udover at få gang i omsætningen, bestod min opgave også i at opbygge en organisation, der kunne skalere salget, som vi havde besluttet skulle foregå via forhandlere. Da produktet havde internationalt potentiale, besluttede vi også, at der hurtigst muligt skulle genereres omsætning udenfor Danmark.
Hvordan det skulle ske? Ja, det var det altså min opgave at finde ud af.
Det var som at starte på en fuldstændig bar mark, og foran mig lå hundredvis af opgaver. Under en løbetur i skoven slog det mig, at alle opgaverne kunne koges ned til besvarelse af tre simple spørgsmål:
- Hvilke kunder vil købe det her?
- Hvorfor vil de købe det?
- Hvordan vil de købe det?
De tre spørgsmål var ledetrådene for udabejdelsen af alle vore marketing- og salgsværktøjer og udgjorde også kernen i uddannelsen af vores egne og vores forhandleres sælgere.
Det blev en kæmpe succes og overbeviste mig om, at det er langt mere effektivt at hjælpe kunderne med at købe, end det er at forsøge at sælge noget til dem. Og selvom jeg igennem tiden har mødt megen modstand mod principperne, syntes jeg ikke på noget tidspunkt, at det blot var et spørgsmål om semantik eller en strid om kejserens skæg. Salg er i min optik fortsat en facilitering af kundens købsproces.
Salg er en facilitering af kundens købsproces.
Hans Peter Bech
Hvori består så forskellen mellem de to tilgange til salget?
Salgsapproachen går ud på at forsøge at overbevise alle, du kommer i kontakt med, at de skal købe dit produkt. Du fremhæver alle produktets fordele, og de værdier det kan skabe, og bruger det til at overbevise kunderne. Du mener, at hvis blot kunden kan se værdien, så skal hun nok finde budgettet til at købe.
Købsfaciliteringen består i først at afklare (og gerne hurtigt), om du kan understøtte kundens købsproces. Hvis det er tilfældet, og det er sandsynligt, at valget af leverandør ville kunne falde ud til din fordel, så registrerer du kunden som potentiel, og investerer ressourcer i processen.
Det, jeg i denne artikel kalder “købsprocessen”, svarer til det engelske “buying journey”, og omfatter hele forløbet fra kunden bliver opmærksom på behovet for en anskaffelse til den finder sted. Hele forløbet er illustreret i denne figur:
Det er ikke det samme som det formelle anskaffelsesforløb eller den formelle indkøbsproces, der finder sted fra det tidspunkt, hvor virksomheden har afsat tid og penge til et projekt, og nu skal have valgt en leverandør. Den del af forløbet udgøres af de to trin Win og Make.
How Customers Buy…And Why They Don’t: Mapping and Managing the Buying Journey DNA
Da jeg for nogle måneder siden stødte på en bog skrevet af Martyn R. Lewis med titlen “How Customers Buy…And Why They Don’t: Mapping and Managing the Buying Journey DNA” skærpedes min nysgerrighed. Den blev udgivet i august 2018 – altså sådan cirka fyrre år efter, at jeg gjorde mine første tanker, om at se salgsopgaven som en facilitering af kundens købsproces. Kunne der været noget nyt at tilføje?
Det er der, og jeg kan varmt anbefale bogen til alle, der beskæftiger sig med omsætningsgenerering (forretningsudvikling, marketing, salg og account management – eller customer succes, som det hedder nu). Jeg er overbevist om, at Martyn Lewis har fat i noget helt rigtigt, og han har tilmed gjort sig den ulejlighed at udvikle en terminologi og en metode, som man efter at have læst bogen kan prøve af i sit eget regi. Resultatet skulle gerne blive bedre forudsigelighed, mere omsætning, bedre dækningsbidrag og lavere omkostninger.
Hvad venter vi på 🙂
Verden har forandret sig
Fundamentalt bygger Martyn Lewis sin teori på fire overordnede forhold:
- Sælgere overser det store billede. De præsenterer et produkt eller en løsning og forsøger, via den værdi det i teorien skal skabe, at motivere kunden til handling. Men kunden har allerede gang i myriader af andre projekter, der sigter mod at opnå tilsvarende værdi, og det er lidt af et lykketræf, hvis sælgeren netop rammer det tidspunkt, hvor der er fokus på hendes område.
- Værdi formuleres for generelt. Sælgeren, der ikke har indsigt i kundens specifikke situation, formulerer værdi i generelle termer såsom bedre overblik, højere produktivitet, lavere omkostninger, forbedret konkurrencevene og øget indtjening. For det første kan kunderne opnå den type værdi med mange andre investeringer. For det andet lytter kunderne ikke længere til den slags påstande, som er identiske for stort set alle leverandører. Og for det tredje er det værdier, som retter sig mod organisationen og ikke mod den enkelte deltager i beslutningsprocessen. Det er kun sjældent, at det, der gavner organisationen som helhed, også gavner den enkelte beslutningstager. Ofte er det modsatte tilfældet.
- Internettet har ændret alt. Sælgerens rolle har efter internettets indtog og udbredelse ændret sig fundamentalt. Kunderne undgår i deres købsproces sælgerne så længe som muligt. De foretager research og leverandørsammenligninger uden at involvere deres potentielle leverandører før det tidspunkt, hvor der enten udsendes et udbudsmateriale eller på anden måde inviteres til at deltage i en udvælgelsesproces, som kunden har fastlagt.
- De fleste projekter løber ud i sandet. Også når kunderne selv henvender sig, bliver de fleste gode intentioner og initiativer ikke til noget eller forsinkes. Det kræver betydelig energi at gennemføre en ikke-triviel anskaffelse, og i alle virksomheder er der hård konkurrence om tid og opmærksomhed. Selv projekter, der ser lovende ud på papiret, må vige for de, der haster, for de der tillægges højere strategisk værdi, eller fordi der mangler ressourcer til at gennemføre dem.
Jeg er, og har længe været, enig med forfatteren i de fire hovedteser. Det opsøgende salgs præmis om, at sælgeren kan aktivere et ikke-erkendt behov hos kunden og derefter drive salget i mål, forekommer så sjældent, at det ikke lønner sig at basere sin salgsstrategi på den.
B2B og den komplekse beslutningsproces
Martyn Lewis’ bog omhandler forretningstransaktioner mellem virksomheder, og han indleder med at konstatere, at det simple køb (en enkelt beslutningstager) er et uddødt fænomen. Langt de fleste ikke-trivielle købsbeslutninger involverer flere og flere mennesker, hvor nogle kan sige nej, nogle nikke og nogle godkende. I købsprocessen og -beslutningen lægger de involverede parter vægt på forskellige forhold og har behov for forskellige informationer.
Forfatteren konstaterer også, at virksomheder køber forskelligt og af forskellige årsager. Derfor foreslår han, at man dropper sine forestillinger om at kunne følge en salgsproces, og i stedet udvikler en metode til at afkode kundens købsproces og facilitere den.
Til det formål opstiller Martyn Lewis, hvad han kalder The Customer Buying Journey DNA, der indeholder seks elementer.
- Hvad igangsætter en købsproces (Triggers)
- Hvilke faser gennemløber købsprocessen (Steps)
- Hvem er involveret i beslutningen (Key Players)
- Hvilken måde gennemføres købet på (Buying Style)
- Hvad forventer køber(ne) af få ud af det (Value Drivers)
- Hvilke forhold holder købet tilbage (Buying Concerns)
Herefter følger et kapitel for hvert af de seks elementer.
I kapitlet om triggers introduceres tre overordnede motiver til at købe:
- Erstatning (substitution)
- Udvidelse (augmentation)
- Forandring (disruption)
Opdelingen beskriver, hvorledes kunden selv ser sit projekt. Det er muligt, at det kan lykkes at overbevise kunden om, at hun i stedet for at anskue sit projekt som erstatning eller en udvidelse skal anskue det som en forandring. Det er den filosofi The Challenger Sales forfølger. Jeg er helt med på princippet om at udfordre sin kunder med de indsigter, man har fra lignende sager, men i forlængelse af en dansk tradition, tror jeg man kommer længst med at anvende det Kierkegaardske princip:
At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der.
Søren Kierkegaard, 1859
4Q Model Quadrants
I kapitel 7, der uddyber kundens Buying Style, introduceres 4Q Modellen, der igen kan fortælle sælger, hvordan køber opfatter situationen.
Modellen minder meget om David Maisters fire typer konsulentbistand, som jeg også benytter i min bog Management Consulting Essentials. Den ene dimension består i, om kunden opfatter, at hun har et problem, som hun ikke kender løsningen på, eller om hun udemærket ved, hvad hun vil have. Den anden dimension består i, om der er en grund til at vurdere alternative leverandøroptioner, eller om tid og energi er bedre brugt på at drøfte alternative løsningsoptioner med én enkelt leverandør. Kundens opfattelse er bestemmende for, hvordan man som sælger bedst muligt vurderer, om man har den samlet set bedste løsning, og hvordan man i så fald hjælper kunden med at beslutte sig.
Bogens første del afsluttes med en række meget detaljerede case studies, og det er ment positivt. Her kommer vi i dybden med en række ret komplekse købsscenarier, der dels illustrerer, hvordan sælgerne går forkert i byen med deres antagelser om de overordnede mål, hvordan de misforstår deltagernes roller, og hvorfor kunderne ikke køber ind på de ellers meget åbenlyse fordele og værdier.
Udvikling af en ny afsætningsstrategi
Bogens anden del forklarer hvordan den nye købscentrerede tilgang kan omsættes til en afsætningsstrategi.
Erkendelsen af, at salg er en facilitering af kundernes købsproces, ændrer jo ikke på det forhold, at alle virksomheder har behov for at opstille omsætningsbudgetter og iværksætte aktiviteter, der skal sikre, at de bliver indfriet. Bogens andel del er derfor viet til anvendelsen af den nye indsigt og skal hjælpe læseren med at udforme en ekspansiv go-to-market strategi.
Den store åbenbaring, der også er på linje med David Maisters anbefaling, er at fokusere på kunder med en ud af de fire købsstile, som er beskrevet i 4Q diagrammet. Til det formål definerer Martyn R. Lewis begrebet Macro Buying Journey, som en fællesnævner for hvordan dine ideelle kunder køber den slags produkter og ydelser, som du tilbyder.
Han introducerer et ekstra led i AIDA-modellen (Awareness, Interest, Desire, Action) som nu bliver til:
- Awareness
- Interest
- Commitment
- Acquisition
- Adoption
Når han sammenligner den energi og de ressourcer som henholdsvis sælger og køber anvender på de fem faser, kommer han frem til denne fordeling:
Forfatteren forklarer, at kunderne udemærket forstår, hvilke fordele og værdier forskellige typer produkter kan give, men da udbuddet af muligheder er så stort, skal der bruges megen energi på at overbevise organisation og ledelse om hvilke projekter, der skal nyde fremme. Sælgerne undervurderer systematisk denne fase, der ikke indebærer en vurdering af leverandører og enkeltprodukter, men udelukkende omfatter hvilke forretningsprojekter, der skal investeres i. Det er på dette sted, de fleste projekter mister momentum og løber ud i sandet. Ikke fordi dit produkt ikke giver værdi, men fordi der er andre projekter, der vinder ledelsens og organisationens opmærksomhed.
Tredje og sidste del af bogen beskriver, hvordan den taktiske implementering af den købscentrerede afsætningsstrategi gribes an.
Titel: How Customers Buy… & Why They Don’t. Mapping and Managing the Buying Journey
Forfatter: Martyn R. Lewis
Antal sider: 352
Udgivelsesdato: 15. august 2018
Pris: $9.99 plus moms (Kindle)
Anmeldelser: Bogen har få men gode læseranmeldelser på Amazon.
