Som omtalt i de to første artikler i denne serie annoncerede IBM og PC&C (der i 1995 skiftede navn til Navision Software) deres samarbejde i oktober 1987. IBM skulle være enedistributør af Navigator i Danmark.
Samarbejdet blev en kæmpe succes, og PC&C fordoblede sin omsætning fra 5,5 til 10,6 millioner allerede i det regnskabsår, der sluttede med udgangen af april 1988. I 1990/91 nåede omsætningen 18,7 millioner og i 1993/94 37,7 millioner. (PC&C fik i størrelsesordenen 30% af detailomsætningen, mens distributør og forhandlere delte de 70%. Der blev således i 1993/94 solgt Navigator til en markedsværdi på over 125 millioner kroner!)
Aftalen var også en stor succes for IBM, der solgte hardware til de mange Navigatorløsninger, og med aftalen styrkede sin position på PC-markedet i Danmark.
Da IBM i 1990 første gang fremsatte købstilbud på PC&C takkede Jesper Balser og kompagni imidlertid nej. Hvorfor gjorde de det?
Hvor var markedet på vej hen?
PC&C og IBM så meget forskelligt på udviklingen på IT-markedet.
PC&C besluttede meget tidligt at fokusere på udvikling af brugervenlige økonomistyringsløsninger til små virksomheder baseret på IBMs PC. Ved indgangen til 1990’erne var de fortsat overbeviste om, at platformen ville bestå af DOS, Windows, Ethernet og Novell, men at selve hardwaren ikke nødvendigvis behøvede at komme fra IBM. De teknologier som IBM ønskede at promovere, troede PC&C ikke ville vinde markedets gunst.
IBM havde i 1970erne fejlvurderet udviklingen i markedet, da Digital Equipment Corporation i fik stor succes med deres PDP og VAX minicomputere. På bare 10 år faldt IBM’s andel af det samlede IT-marked på verdensplan fra 60% til omkring 32%. Med lanceringen af PC’en i 1981 lykkedes det IBM, at medvirke til at skabe markedet for de helt små computere, og de oplevede igen en stigning i markedsandel frem mod midten af 1980’erne. IBM fik også med System 3, 34, 36, 38 og AS/400 sikret sig en position på markedet for minicomputere, men på ingen måde med samme dominans som på området for mainframes.
Hver var afhængig af hvem?
Efterhånden som samarbejdet udviklede sig, oplevede PC&C, at forhandlerne fik en tættere tilknytning til Navigator end til IBM’s hardware. Dels krævede det mere ekspertise at sælge Navigator, end det krævede at sælge PC’ere, printere og netværk, og dels blev dækningsbidraget på Navigator-forretningen forbedret af de serviceydelser som forhandlerne tilbød i forlængelse af produktet. Det var nemmere for forhandlerne at skifte hardwareleverandør end det var at skifte applikationsleverandør.
Forhandlernes loyalitet til IBM var primært funderet i frygten for at miste autorisationen og dermed andel i de meget store ordre, som IBM kanaliserede gennem forhandlerne til deres egne store kunder. Loyaliteten til Navigator var derimod frivillig og af en mere naturlig forretningsmæssig karakter, som jeg redegør for i min bog “Fra Damgaard til Microsoft.”
Bristede internationale forventninger
Forventningen om, at en succes med samarbejdet i Danmark kunne udbredes til andre lande, viste sig hurtigt ikke at holde stik. Da IBM’s søsterselskaber i Europa blev præsenteret for Navigator var nysgerrigheden og interessen meget lille. Kun IBM Spanien viste interesse og gik i gang med lokaliseringen af Navigator i 1991.
IBM’s opdeling i selvstændige landeorganisationer med meget lidt samarbejde på tværs er karakteristisk for stort set alle multinationale selskaber. Ideer, der forsøges promoveret på tværs af organisationsstrukturen, bliver typisk mødt med en blanding af skepsis og “not invented here” attitude, men forhindres også af at der ikke er systemer til at håndtere handel på tværs af landende. Hertil kommer vanskeligheden ved at afsætte ressourcer til projekter, der ikke udspringer ovenfra og dermed ikke er omfattet af budgetterne. I en multinational virksomhed er det typisk hovedkontoret eller produktorganisationerne, der står for produktsmodningen (produkt management og produkt marketing), mens landeselskaberne er rene salgsselskaber. At påtage sig distributionen af et produkt som Navigator fordrede således kompetencer og ressourcer, som det enkelte IBM-selskab simpelthen ikke besad.
Når IBM Danmark kunne påtage sig opgaven skyldtes det, at PC&C var et dansk softwarehus, der selv kunne varetage det meste af produktmodningen til de danske marked, men også at der var en person hos IBM i Danmark (René Stockner), der interesserede sig for og havde baggrunden for at forstå både det tekniske og det forretningsmæssige omkring Navigator. Uden en person som René er det faktisk tvivlsomt om samarbejdet mellem PC&C og IBM overhovedet ville være blevet den store succes (René Stockner forlader i 1992 IBM for at blive ansvarlig for PC&Cs aktiviter i USA).
En virksomheds succes påvirker medarbejdernes selvforståelse
På det tidspunkt, hvor IBM indgik aftalen med PC&C, var førstnævnte uden sammenligning verdens største og stærkeste IT-leverandør med at en markedsandel blandt de største virksomheder på over 60%. IBM i Danmark gjorde det langt bedre end sine søsterselskaber og blev derfor både præmieret og fremhævet ved de interne møder og arrangementer. De fleste IBM’ere opfattede IBM som verdens bedste og dygtigste virksomhed, og så lidt ned på eller havde ondt af folk, der måtte nøjes med at arbejde for andre IT-virksomheder.
Da PC&C afviste købstilbuddet fra IBM kom det derfor som en stor overraskelse for sidstnævnte, at førstnævnte ikke ønskede at være en del af IBM-familien. Men PC&C var klar over, at IBM ikke ville kunne løfte internationalieringsopgaven, og hvilke fordele ville et opkøb så have, når den tilbudte pris i øvrigt var latterlig lav, og hele måden hvorpå tilbuddet blev fremsat håbløs uprofessionel?
Artikelserien fortsættes.
