Da IBM opdagede hvilken strategisk betydning Navigator fik for afsætningen af deres PC’ere i Danmark og samtidigt erfarede, at de ikke kunne diktere PC&C at investere i versioner, der støttede strategiske IBM-produkter, besluttede man at købe softwarehuset. Man måtte have mere hånd i hanke med beslutningerne.
Det lykkedes faktisk at få databasedelen af Navigator til at køre på IBM’s AS/400 serie af minicomputere. Klientdelen kørte så på PCere under DOS. Men det kunne ikke klare mere end en enkelt bruger ad gangen. Koblede man flere brugere på, kørte det ulideligt langsomt. Sammenlignet med Navigator på PC-platformen var AS/400 løsningen i praksis komplet ubrugelig.
Naturligvis kunne man udvikle en ny Navigator til AS/400 helt fra bunden, men hvem skulle financiere det projekt? Og hvem skulle tage ansvar for omsætningen? IBM ville ikke, og PC&C kunne ikke et umiddelbart får øje på, hvordan en AS/400 løsning skulle udvide markedet, der jo allerede var godt betjent med PC-løsningen. Navigator til AS/400 løb lige så stille ud i sandet.
IBM-OS/2
IBM’s OS/2 projekt havde til formål at udvikle et bedre operativsystem (end DOS), og samtidigt sikre, at selskabet fik rettighederne til centale komponenter i PC-markedet (og dermed royalty-indtægter for deres anvendelse). Med Navigators moderne client/server-arkitektur kunne databasen nemt bringes til at køre på en OS/2-server, mens klienterne kunne køre på DOS-maskiner. Ønskede en kunde (eller IBM), at også brugerne skulle køre OS/2, var det så heldigt, at operativsystemet kunne afvikle DOS-programmer. Der var derfor ikke noget umiddelbart pres på for at udvikle en OS/2 version af Navigators brugerprogrammer.
Da Microsoft og IBM i 1990 gik hver til sit og sidstnævnte fortsatte sin egen udvikling af OS/2-Presentation Manager (svarende til Windows), blev alle softwarehuse i hele verden tvunget til at tage stilling til hvilken vej de skulle gå. Windows, OS/2 eller begge dele?
Softwarehuse, der samarbejdede med IBM blev presset hårdt til at gå OS/2-vejen, men da efterspørgslen i markedet manglede, var det ikke en oplagt beslutning at tage. På det tidspunkt var der allerede stigende efterspørgsel på Microsofts Windows, og langt de fleste valgte derfor at se tiden an.
De 3 PC&C’s stiftere, Peter Bang, Torben Wind og Jesper Balser, besøgte i november 1989 Comdex Fall udstillingen i Las Vegas. De overværede konferencesessioner med overskrifter som ”OS/2 – Underdog or Favorite?” og ”IBM Workstation Strategy for the 90’s – What is it & Will it Work?” I en tid før internettet var opfundet, var denne type konferencer ubetinget muligheden var for at se og høre, hvad der reelt lå bag pressemeddelelserne og reklamekampagnerne fra de store leverandører.
Da PC&C i april 1991 sendte en større delegation af medarbejdere til Comdex Spring udstillingen i Atlanta, kunne de alle med egne øjne og øre erfare, at det ikke var lykkedes for IBM at skaffe opbakning i markedet for OS/2. Interessen blandt de udstillende softwarehuse var meget lille – grænsende til ikke eksisterende.
IBM spillede med musklerne
I slutningen af 1980erne var IBM’s topledelse bekymrede.
Hvor de i 1970erne og begyndelsen af 1980erne kunne bruge deres dominans (IBM sad i 1970’erne på 60% af det samlede IT-marked) til at styre markedet, havde de oplevet nederlag på minicomputermarkedet, hvor Digital Equipment Corporation løb med lederskabet og på markedet for netværksteknologi, hvor Ethernet havde vundet over Token Ring. På PC-markedet havde de undervurderet hvilke kræfter de havde sat i gang og betydningen af ikke at have sikret sig rettigheder til MS-DOS. Nu skulle samme fejl ikke begås en gang til, og selskabet afsatte derfor betydelige ressourer til markedsføring af OS/2 samt gav datterselskaberne besked på at gøre det nødvendige for at sikre sig en solid position, herunder opkøbe softwarehuse, der kunne understøtte strategien.
IBM ville købe PC&C
Da IBM opdagede hvilken strategisk betydning Navigator fik for afsætningen af deres PC’ere i Danmark og samtidigt erfarede, at de ikke kunne diktere PC&C at investere i versioner, der støttede strategiske IBM-produkter, besluttede man at købe softwarehuset. Man måtte have mere hånd i hanke med beslutningerne.
Men PC&C sagde nej tak.
