Med sin idé tygget godt og grundet igennem fik Erik foretræde for Frank Petersen, der efter at have lyttet og stillet nogle uddybende spørgsmål ikke helt vidste, hvad han skulle stille stille op med den. Gode ideér gik normalt ud på, hvordan man kunne gøre noget bedre i Danmark, men denne idé ville primært skabe forretning i udlandet.
I efteråret 1988 indkaldte IBM Danmark alle sine System 36 og AS/400 sælgere til et internt aftenkursus, hvor de skulle orienteres om Navigator, økonomistyringssystemet fra det lille danske softwarehus PC&C. Systemet, der var udviklet til PC-DOS, ville snart komme til IBM’s AS/400 minicomputere, og så skulle der sættes gang i salget.
Blandt kursusdeltagerne var Erik Seifert, og han kendte godt til Navigator. Han havde nemlig været i konkurrence med et af IBM’s Erhvervscentre, der foreslog kunden en PC-løsning med systemet. Det var lykkedes Erik at overbevise kunden om, at S/36 var et mere sikkert platformsvalg, men kunden havde alligevel foretrukket PC-løsningen, fordi han syntes godt om Navigator.
Aftenkurset blev ledet af to andre IBM’ere, René Stockner og Benny Petersen, der var en slags produktchefer for Navigator. IBM Danmark havde i oktober 1987 annonceret en eksklusivaftale med PC&C om distributionen af Navigator, der alene skulle forhandles af IBM’s Erhvervscentre, og som i den efterfølgende markedsføring blev præsenteret som rent IBM-produkt. Man skulle se meget grundigt efter for at finde ud af, at det var det lille softwarehus PC&C, der stod bag. Ja, faktisk troede mange, selv hos IBM, at Navigator var et udenlandsk produkt, som IBM Danmark havde oversat og tilpassset til de lokale forhold.
Navigator var nærmest foran sin tid
Inden Erik kom til IBM i 1987, havde han med en mastergrad i økonomi og international ret fra University of Georgia i USA samt en cand. merc. fra Handelshøjskolen i København i rygsækken fået job i økonomiafdelingen hos HP i Birkerød. Han var derfor ikke helt forudsætningsløs, da de efter den overordnede præsentation af Navigator skulle i gang med at løse opgaver med systemet.
Efterhånden som han kom længere og længere ind i programmet, gik det op for ham, hvor genialt det var. Og da han i dagene efter fordøjede oplevelsen, kunne han se potentialet, når Navigator kom til AS/400. Ikke kun i Danmark, men på globalt plan.
Navigator var uden sammenligning det bedste, mest brugervenlige og mest fleksible økonomisystem han til dato havde set. Med det system ville IBM kunne komme tæt på alle små og mellemstore virksomheder overalt på jordkloden. Men fokus skulle væk fra maskinerne og over på softwaren, for at det ville kunne lykkes. Kunne en sådan fokusændring gennemføres i IBM regi?
Erik tænkte meget og længe over potentialet, ikke mindst ansporet af sit store ønske om at komme væk fra Danmark og arbejde internationalt. Og meget gerne tilbage til USA.
Den 1. januar 1989 blev Erik udnævt til produktchef for AS/400 i Danmark, men han kunne ikke slippe tanken om Navigators globale potentiale for IBM i SMB markedet (små og mellemstore virksomheder).
Selvfølgelig!
IBM Danmark og PC&C skulle indgå et joint venture, som skulle forblive et selvstændigt selskab. Selskabets formål skulle være at produkt- og markedsmodne Navigator til de forskellige lande i verden, og man kunne passende starte med USA. Joint venturet skulle samarbejde med IBM’s salgsselskaber om markedsføring og salg i de enkelte lande. Erik skulle være salgsdirektør i firmaet, og så måtte man finde en moden IBM’er, der kunne klare posten som administrerende direktør.
Men hvordan skulle han få den idé sat i verden?
Begyndte han at tale med andre IBM’ere, kunne det betragtes som faneflugt fra AS/400 afdelingen, som alene var interesseret i salget i Danmark. Et joint venture skulle nok også fødes på allerhøjeste niveau i organisationen, og hvordan skulle han få sat gang i den proces?
Efter mange overvejelser besluttede han at sende en føler ud til PC&C først. Var de overhovedet med på idéen?
Via en bekendt fik han fat i telefonnummeret til PC&C (der havde hemmeligt nummer, så kunder og andre ikke kunne forstyrre udviklerne), og den 2. juni 1989 ringede han til Jesper Balser. Det var en sekretær, der tog telefonen, og hun ville ikke stille om til Jesper, med mindre Erik fortalte hvem han var, og hvad han ville. Det kunne Erik ikke, for som ansat i IBM havde han ingen adkomst til at kontakte PC&C. Det lykkedes ham at besnakke sekretæren, så han blev stillet igennem uden at afsløre sin identitet, hvorefter han fik aftalt et frokostmøde med Jesper på Hotel Store Kro i Fredensborg.
PC&C var med på idéen
Jssper Balser var positiv overfor idéen, og syntes Erik skulle gå videre med den i IBM’s organisation.
IBM Danmark var i slutningen af 1980’erne det mest succesfulde datterselskab i hele koncernen. Over 4.000 danskere var ansat i virksomheden, der havde en kultur blandet af den noget formelle og bureakratiske stil, der udsprang fra hovedkontoret i USA og den mere uformelle og åbne stil, der kendetegner dansk ledelse. Den administrerende direktør, Frank Petersen, havde således ved flere lejligheder kyndiggjort, at hans dør altid stod åben, hvis en medarbejder havde en god idé. Endvidere havde IBM, der i slutningen af 1980’erne med 400.000 medarbejdere var til stede overalt på jordkloden, gjort et stort nummer ud af at kommunikere, at de ikke længere var et multinationalt selskab, men et en global virksomhed. (Hvor en multinational virksomhed primært sælger produkter udviklet i sit hjemland gennem datterselskaber i andre lande, har en global virksomhed udvikling og produktion i mange lande og sælger på kryds og tværs af landegrænser.)
Med sin idé tygget godt og grundet igennem fik Erik foretræde for Frank Petersen, der efter at have lyttet og stillet nogle uddybende spørgsmål ikke helt vidste, hvad han skulle stille stille op med den. Gode ideér gik normalt ud på, hvordan man kunne gøre noget bedre i Danmark, men denne idé ville primært skabe forretning i udlandet. Erik blev sendt videre til økonomidirektøren, Max Roesen, der var meget positiv, men også lidt rådvild. Hvordan skulle man gribe sådan en idé an?
Internationale sonderinger
Med låget af dåsen kunne Erik nu orientere René Stockner om sine planer, og René kunne til gengæld kvittere ved at involvere Erik i den kommunikation, der faktisk allerede pågik med andre europæiske søsterselskaber vedr. Navigator til PC-DOS. Indtil videre havde kun IBM i Spanien meldt positivt tilbage og havde anmeldt et besøg hos PC&C på Karlobogaard ved Hillerød.
Da det viste sig, at Navigator på AS/400 teknisk set var en død sild, mistede idéen et strategisk ben. Også selvom den kunne være gennemført med IBM’s PC-platform som fundament. Måske ville IBM Danmarks ledelse se hvordan sonderingerne hos søsterselskaberne udviklede sig, og måske havde ledelsen svært at forstille sig at et joint venture i Danmark skulle sælge til IBM i hele verden. Sådan var kommandovejene og budgetprocedurene slet ikke indretttet. Og hvad ville det lille PC&C kunne bidrage med? Udover produktet kunne de vel næppe stille med meget.
Erik Seiferts idé om et joint venture mellem PC&C og IBM løb ud i sandet. At bruge krudt på en aktivitet, der ikke ville give resultater i Danmark, passede ikke ind i IBM Danmarks organisation, hvor alle havde travlt med at betjene (og blev målt på resultaterne) på det danske marked.
IBM’s ønske om at få ejerandele i PC&C skulle vise sig at komme fra en helt anden kant og have helt andre bevæggrunde end international ekspansion. Og Erik Seifert forlod i marts 1990 IBM for realisere sin idé på en anden måde.
Artikelserien om Damgaard Data og Navision Software fortsætter.
Tidligere artikler:
“Navision-modellen” opstod da IBM sagde nej tak
Hvad kan Damgaard og Navision lære os om iværksætteri?
Hvorfor er Damgaard-historien stadig aktuel i dag?
Damgaard Data og Navision Software: Hvor kom medarbejderne fra?
Samarbejdet med IBM – på godt og ondt
IBM spillede med musklerne
