Hos Damgaard definerede den enkelte medarbejder sin egen vision under virksomhedens generelle strategi. Den enkelte kunne dermed forfølge sine egne personlige ambitioner og interesser.
Udtrykket “kultur spiser strategi til morgenmad” er desværre ikke min opfindelse. Statementet skulle understrege, at selv den bedst udtænkte stratgei er værdiløs uden en organisation, der kan omsætte den.
Ifølge pålidelige kilder stammer udtrykket fra Mark Fields, tidligere topchef for Ford Motor Company, og han skulle angiveligt have fået det fra Peter Drucker. Kilderne vil ligeledes vide, at det skulle være blevet udtalt første gang i 2006.
Vi kan derfor være ret sikre på, at hverken Erik eller Preben Damgaard havde kendskab til udtrykket, da de i starten af 1990’erne skulle finde løsningen på stigende samarbejdsproblemer på det næstøverste ledelsesniveau i deres firma Damgaard Data.
Fra 0 til 100 medarbejdere på seks år
Fra 1986 til 1992 var antallet af medarbejdere i Damgaard Data vokset fra 0 til 100, og der var indført et lag af mellemledere til at drive virksomhedens forskellige funktioner. Hver især gjorde de enkelte mellemledere det godt. Det var samarbejdet på tværs, der kneb, og det kom til udtryk på fire måder:
- Ledelsesmøderne blev langstrakte med emner, der fokuserede mere på interne forhold end på kunder og forhandlere.
- Preben Damgaard brugte mere og mere tid på at løse de interne konflikter end på at udvikle forretningen.
- I uafhængige markedsanalyser scorede firmaet højt på produkterne, men lavt på organisatorisk effektivitet.
- En medarbejdertilfredshedsundersøgelse i starten af 1993 viste utilfredshed med ledelsesforholdene.
Med årlige vækstrater i omsætningen på over 25%, solide overskud, voksende egenkapital og stigende markedsandel kunne man ikke udfra få øje på problemerne. Alligevel skrev Preben Damgaard i marts 1993 følgende leder i det interne personaleblad:
“Hvis en frø smides ned i en gryde med kogende vand, vil den øjeblikkeligt hoppe uskadt op af gryden. Hvis frøen derimod puttes i en gryde med koldt vand, og gryden langsomt varmes op, til den koger, vil frøen ikke mærke ændringen og blive kogt ihjel….
Grunden til, at jeg bruger dette eksempel, er, at det kan overføres på Damgaard Data og edb-branchen.
Vi er i et marked, som konstant ændrer sig stærkt. Edb-branchen i dag ligner ikke edb-branchen anno 1988, og den vil helt sikkert ikke ligne edb-branchen, som den vil se ud i 1998.
Hvis vi skal sikre, at Damgaard Data overlever som en sund virksomhed, er vi nødt til at tilpasse os de konstante ændringer.
Problemet for Damgaard Data er måske netop, at det går så afsindigt godt, som det rent faktisk gør. Medmindre vi er vågne, kan vi risikere, at de fede år, som vi oplever nu, bliver en sovepude, så vi ikke bemærker ændringerne og langsomt lader os koge ihjel. Der er ingen krise nu, men krisen kan opstå, hvis vi ikke tilpasser os løbende.
At være ansat i en virksomhed som Damgaard Data i en branche under forandring stiller store krav til den enkelte medarbejder. Med forandring menes ikke, at vi fra den ene dag til den anden laver om på alting. Der er tale om, at alle medarbejdere, gennem måden vi tænker og arbejder på, løbende justerer og langsomt tilpasser virksomheden til de ændrede markedsvilkår.
Damgaard Data er med andre ord afhængige af, at alle medarbejdere bidrager til, at virksomheden kan tilpasse sig. For at gøre dette muligt vil vi iværksætte et organisationsudviklingsprojekt (se andetsteds i bladet), som kommer til at omfatte alle medarbejdere.
Jeg har forskellige bud på de ændringer, vi vil opleve de kommende år. Prisen på edb-programmer vil falde, fordi slutbrugerne stadig ved mere om edb, og konkurrencen bliver hårdere og hårdere. Vi har oplevet, hvordan priserne på f.eks. Lotus og WordPerfect er faldet stærkt gennem det seneste års tid, og det vil også ske for produkter som f.eks. CONCORDE Økonomi [version 4]. I stedet vil Damgaard Data og lignende virksomheder i højere grad komme til at leve af at sælge ydelser af forskellige slags, kurser og andre former for service.
Der vil desuden ske det, at en stadig større del af programmerne vil blive solgt via postordrefirmaer og i store edb-supermarkeder, Metro, Fona, Merlin etc., hvor programmerne står på hylderne ligesom i SuperBrugsen. Det vil også gælde programmer, som f.eks. CONCORDE Økonomi.
Slutbrugerne vil have mærkevarer. CONCORDE må derfor være et navn indenfor for økonomistyring, ligesom Levis er det indenfor cowboybukser.
Standarder for snart sagt alt i et program vil være et krav. Hvis et program ikke opfylder standard for tastaturlayout, menuopbygning, måden at lagre data på, opbygning af skærmbilleder osv. vil programmet ikke kunne sælges. Programmer kommer derfor til at ligne hinanden mere og mere.
Budskabet er: Du må lære at elske forandringer. Hvis du ikke tilpasser dig, dør du.
Preben Damgaard”
Umiddelbart efter søsatte han med hjælp fra en ekstern konsulent et stort organisationsudviklingsprojekt, der omfattede alle medarbejderne og som sin ledetråd havde mottoet: “Brugervenlig software for enhver.”
Start with why
Når man i min bog Fra Damgaard til Microsoft læser om ledelseskrisen, vil man forstå, at løsningen ikke fulgte det klassiske mønster, hvor man starter med at definere mission, vision, mål, værdier og strategi i ledergruppen for herefter at rulle det ud til de menige medarbejdere. I stedet sendte Preben Damgaard opgaven ud i hele organisationen med det samme. Han mente nemlig, at hvis virksomheden skulle fortsætte med at vokse hurtigere end konkurrenterne, så skulle der først og fremmest skabes en kultur, hvor hver eneste medarbejder forstod virksomhedens overordnede formål og værdier. Herefter skulle der gives råderum til initiativer og handlinger, der ikke nødvendigvis krævede forudgående diskussion og godkendelse op og ned i virksomhedens formelle organisation, men som kunne iværksættes hurtigt og tilrettes efterhånden, som de praktiske erfaringer meldte sig.
“Brugervenligt software til enhver” kan i dag forekomme noget uskarpt og tyndbenet, men i starten af 1990erne var det både ambitiøst og fremadskuende. Sloganet blev annonceret i selskabets årsrapport og forklaret på en måde, så også forhandlere og kunder kunne forstå, hvilken værdi det tilførte dem.
Allerede i 1993 byggede organisationsudviklingen i Damgaard Data således på principper, der først formuleres klart i ledelsesteorierne mange år senere. Det er i princippet de samme principper, som Simon Sinek i 2009 udtrykker i sin bog “Start with Why“, og som han redegør for i denne video, men med en meget væsentlig forskel:
Forskellen var, at hos Damgaard definerede den enkelte medarbejder sin egen vision under virksomhedens generelle strategi. Den enkelte kunne dermed forfølge sine egne personlige ambitioner og interesser. Når virksomhedens ejere ønskede øgede markedsandele og global vækst gav det plads til medarbejdere, der havde mod på international forretningsudvikling, nye ledelsesformer og arbejde i udlandet. Når virksomheden besluttede at udvikle banebrydende produkter, gav det plads til medarbejdere, der gerne ville lære at arbejde med de nyeste teknologier og metoder.
Find mere om bogen Fra Damgaard til Microsoft her.
