Et købstilbud fra Microsoft, verdens mest magtfulde softwarevirksomhed, der af strategiske grunde ville ind på ERP-markedet, kommer kun én gang. Du kan takke ja og få dem med dig, eller du kan takke nej og få dem imod dig. Efter knap 20 års hårdt arbejde kan jeg egentlig godt forstå, at de ledende stiftere valgte at tage imod tilbuddet.
I sin anmeldelse af min bog Fra Damgaard til Microsoft i Jyllandsposten den 14. oktober i år efterlyser Ulla Bechsgaard “mere refleksion fra ejerne over, om det havde været muligt at forblive en dansk virksomhed.”
Nu er det altså mig, og ikke ejerne, der har skrevet bogen, og forholdet diskuteres faktisk på siderne 445 til 462. Men jeg medgiver, at der bestemt er plads til yderligere refleksioner.
Som bekendt blev Navision købt af Microsoft i juli 2002 og dermed kom ejerskabet i amerikanske hænder. Som jeg beskriver i bogen, lykkedes det ikke at få en eneste leder fra Navision med i Microsofts over et hundrede mand store strategiske ledelseslag. Reelt betød opkøbet dermed, at Navisions strategiske centrum flyttede ud af landet.
Hvad skete der?
Jesper Balser (Foto: Bjarke Ørsted/SCANPIX)
Ved Microsofts første henvendelse tidligt i 2001, blev Navisions ledelse taget lidt på sengen og fik ikke rigtig sat gang i afdækningen af alternative muligheder. Da forhandlingerne efter 11. september 2001 definitivt stoppes, søsatte bestyrelsen og ledelsen derfor et stort strategiprojekt. Efter at Microsoft i starten af 2002 igen henvendte sig, sendtes der straks følere ud til alternative opkøbere.
Formålet med dette beredskab var først og fremmest at sikre virksomheden et solidt strategisk fundament, hvis forhandlingerne med Microsoft igen skulle løbe ud i sandet. Dernæst skulle en konkurrence om selskabets aktier sikre ejerne (herunder også alle de der var kommet med efter børsnoteringerne) den højest mulige pris.
I maj 2002 blev man enige med Microsoft om en pris på 1,45 milliarder dollars for samtlige aktier, og denne pris bakkede alle aktionærer op om.
Hvornår er en virksomhed dansk?
Hvad skal der til, for at en virksomhed kan betegnes som dansk? Hvad forventer man at kunne opnå ved at virksomheden forbliver dansk (eller undgå skulle ske ved en udflagning)?
Det er faktisk ikke helt så enkelt at svare på de spørgsmål.
På det tidspunkt, hvor salget fandt sted, var Navision en børsnoteret virksomhed. Aktierne kunne flyde frit, og børsnoteringen havde definitivt muliggjort, at Navision kunne få udenlandske ejere. De facto lå hovedparten af aktierne i 2002 dog hos stifterne, hvoraf kun Jesper Balser havde flyttet sit domicil til udlandet. (Skulle hans andel nu regnes som udenlandsk?)
I 2002 var Navision allerede en meget international virksomhed. De fleste medarbejdere var ansat – og den største vækst fandt også sted – i de udenlandske datterselskaber. Udviklingsafdelingen og hovedkontoret lå fortsat i Danmark, hvor direktionen, ledelsen og de fleste medarbejdere var danske (Jesper Balser var dog udlandsdansker).
Efter Microsofts køb af selskabet forsvandt hovedkontorsfunktionen over nogle få år til udlandet. Nogle funktioner blev overtaget af det europæiske regionskontor i Paris, mens hele logistikfunktionen – og dermed den globale omsætning – flyttede til Irland. Udviklingsafdelingen inklusive dele af product management og product marketing fortsatte som et omkostningscenter i Vedbæk, hvor der etableredes en række operationelle stillinger, der rapporterede til den strategiske produktledelse i USA.
Flytningen af hovedkontoret betød tab af omsætning, indtjening samt spændende og vellønnede jobs på dansk jord. Ligesom de fleste strategiske beslutninger ikke længere blev truffet herhjemme.
Men en del af den udvikling havde nu nok fundet sted under alle omstændigheder.
Med de vækstambitioner og -planer, som ledelsen lagde på bordet i foråret 2002, ville væksten i virksomheden langt overvejende ske i udlandet. I løbet af få år ville Danmark miste sin position som Navisions største marked og blive overhalet af først Tyskland, herefter USA og med tiden også af de andre store markeder. Et sådant skift ville skabe et helt naturligt pres på udflytning af strategiske beslutninger og dermed ledelsesposter. Det er ganske enkelt ikke rationelt for en virksomhed, der har 90% af sin omsætning udenfor sit hjemmemarked at fastholde alle strategiske ledelsesposter i sit oprindelsesland. En del ledelsesopgaver var faktisk allerede ved årtusindskiftet begyndt at flyde til udlandet. Datterselskaberne tog egne initiativer, og nye opgaver blev derfor lagt, hvor erfaringer og kompetencer var til stede.
Kunne salget til Microsoft være undgået?
Som jeg beskriver i bogen, stod det hævet over en enhver tvivl, at Navisions brand med Microsoft som ejer ville få et kolossalt løft. Forhandlerne og hovedparten af de ansatte (hvoraf langt de fleste i 2002 altså findes udenfor Danmark) ville få gavn af et sådant opkøb. For hovedaktionærerne og bestyrelsen syntes den primære opgave derfor at sikre den højest mulig pris, mens spørgsmålet om ejerskabets nationale forankring ikke spillede den store rolle. At man ville miste kontrollen var åbenbart, men hvilke organisatoriske konsekvenser, det ville få, stod ikke klart, og forholdet fik givet heller ikke megen opmærksomhed.
Kunne der være fundet et alternativ til Microsoft, der kunne have sikret at ejerskab og hovedkontor kunne forblive på danske jord?
Måske, men det ville have været en finansiel konstruktion uden den internationale og industrimæssige power som Microsoft bragte med sig.
Hvad ville Microsoft så have gjort, og hvilken betydning ville det få?
Microsoft ville enten have fundet et andet europæisk købsobjekt eller have investeret sine milliarder i organisk udbygning af Great Plains i Europa. Microsoft ville ind på Navisions marked. Hermed havde konkurrencesituationen allerede ændret sig voldsomt og presset på Navision var øget markant.
Kunne Navision have stået distancen?
Det tror jeg godt de kunne, men som man kan læse i bogen, var ikke alt i Vedbæk fryd og gammen. Virksomheden stod overfor nogle voldsomme teknologiske skift i markedet og var udfordret på en række fronter. Man ville mange ting på en gang og havde svært ved at definere sit fokus. Når man læser det sidste strategiske oplæg, som ledelsen lagde på bestyrelsens bord i foråret 2002, var der mange bolde i luften. Det kan ikke afvises, at nogle af initiativerne kunne have båret frugt, men spredningen på de mange muligheder, der også havde karakter af garderinger, fortyndede investeringskapaciteten.
Vi kan konstatere, at Microsoft efter opkøbet øjeblikkeligt aflivede en række udviklingsprojekter og i stedet fokuserede på kerneprodukterne NAV og AX. Det skyldtes i nogen udstrækning at Microsoft allerede havde tilsvarende initiativer i gang andre steder og ikke var interesseret i dubletter, men også at man ikke mente, at projekterne passede med Navisions kompetencer.
Det er ejerne, der bestemmer
Når man læser min bog, vil man tydeligt fornemme den enorme forandring i ledelsesopgaven, som finder sted fra begyndelsen af 1990’erne til begyndelsen af 2000’erne. Preben Damgaard og Jesper Balser havde bevist, at de kunne vokse med opgaven, men Microsofts indtog på markedet komplicerede konkurrencesituationen betydeligt. Havde de to ledende stiftere lysten, konditionen og evnerne til det næste ryk i det nye scenarie? Kunne de i givet fald afgive direktionsposterne, og ville det blive med danske afløsere? Ville virksomheden have fastholdt sit hovedkontor i Danmark?
Microsofts indtog på ERP-markedet øgede risikoen for alle de øvrige spillere betydeligt. Det var hvad man kalder en hel ny situation.
Et købstilbud fra Microsoft, verdens mest magtfulde softwarevirksomhed, der af strategiske grunde ville ind på ERP-markedet, kommer kun én gang. Du kan takke ja og få dem med dig, eller du kan takke nej og få dem imod dig. Efter knap 20 års hårdt arbejde kan jeg egentlig godt forstå, at de ledende stiftere valgte at tage imod tilbuddet.
