Martin Thorborg, der næppe behøver nogen introduktion, har skrevet en bog om sin udvikling som leder. Den kan jeg varmt anbefale til alle, der skal i gang med at lede andre mennesker eller som allerede står midt i opgaven men savner lidt inspiration til at forbedre deres liv.
Lad mig med det samme tilstå, at jeg ikke læser mange ledelsesbøger. Faktisk interesserer ledelse mig overhovedet ikke (mere). De to sidste ledelsesbøger, jeg læste, handlede mest om, hvordan og hvorfor ledelseslitteraturen i al almindelighed er det rene varme luft.
Når jeg alligevel tog de 197 kroner, som Martin forlanger for e-bogsudsgaven, op af lommer, så skyldes det, at jeg har fulgt Martins PR-virksomhed igennem nogle år og synes godt om hans jordnære, direkte, upolerede og meget danske facon. Det kunne være spændende at læse om hans vinkel på en af de vanskeligste opgaver, vi som mennesker kan komme ud for, nemlig at skulle lede andre.
På vej igennem den velskrevne og letlæselige bog kommer jeg (og det gør du nok også) uvilkårligt til at tænke tilbage på (dine) mine egne oplevelser som leder.
Den klassiske brøler
Udover tjansen som patruljefører i Kong Hans Trop i Alborg, som jeg kun fik, fordi min storebror var tropsfører, så skulle vi helt frem til 1983, før jeg fik tilbuddet om at blive leder. Det tilbud kom i den grad bag på mig og var på ingen måde noget, jeg havde haft i tankerne.
Situationen var nemlig den, at jeg ved årsskiftet 1979/80 forlod en stilling som fuldmægtig i det daværende Arbejdsministerium for i stedet at blive sales-trainee i det danske datterselskab af ærkeamerikanske Control Data Corporation (CDC). Det var en stor kolbøttetur, der havde krævet min fulde opmærksomhed. Det skete i øvrigt samtidigt med, at vi byggede hus, etablerede bofælleskab og adopterede vores første barn.
Jeg vidste på det tidspunkt intet om salg og intet om IT, men skulle efter en to-årig introduktionsperiode sammen med tre andre sælgere stå for salget af CDCs mainframes i Danmark. Det kan du læse mere om her.
De to år som trainee gik forrygende, hvorefter jeg så blev udsat for den klassiske brøler. Jeg blev tilbudt jobbet som salgschef i en anden afdeling. Når en af firmaets topchefer sidder og fortæller dig hvilket kæmpe ledelsetalent du besidder, så er det svært at være uenig. Jeg sagde ja tak, tog imod lønforhøjelsen og rykkede ind på det fine hjørnekonto med Piet Hein bordet, Fritz Hansen stolene og PH lamperne.
Fra 1983 til 1986 skete der så meget i IT-branchen, at næppe nogen, inklusive mig selv, helt nåede at finde ud af, at jeg vist ikke var noget ledelsesgeni. Jeg var (og er) sælger og igangsætter. Jeg humpede mig igennem, så godt jeg kunne, og ledte efter de vise sten, der skulle få medarbejderne til at levere de resultater, der summede op til, at jeg kunne levere mine.
På et lederkursus i USA blev jeg anbefalet den fidus, at man under den årlige budgetlægning skulle sørge for at indlægge en god buffer mellem sit eget mål og summen af sine medarbejderes mål. Hvis mit mål var en omsætning på 100 millioner, så kunne jeg uddele 120 millioner til mine sælgere.
Med den finte kunne jeg efter årets slutning daffe til Hawaii på 100%-klub, mens mine sælgere sad hjemme i Danmark og frøs i marts-kulden. Man behøvede ikke være et ledelsesgeni for at gennemskue, at det var en virkelig dårlig idé. Det kunne jeg simpelthen ikke få mig selv til, så jeg kørte den transparente model og oplevede til gengæld, hvad der sker, når man kravler ned fra piedestalen og stiller sig midt i flokken.
I perioden 1983 til 1986 var Control Datas produkter stort set usælgelige, så vi måtte bruge en del tid på at finde lokale produkter, der kunne skrues sammen til løsninger, som kunderne ville købe. Det betød, at jeg ikke havde så meget tid til at genere mine medarbejdere, og derfor gik det faktisk OK. Jeg er nu alligevel sikker på, at mine medarbejdere fra dengang ikke husker tilbage på mig som den bedste chef de nogensinde har haft.
Fra asken til ilden
I 1986 blev jeg kontaktet af Michael Mathiesen, der tilbød mig jobbet som salgs- og marketingdirektør i sit nystartede Skandinavisk Dataco. Også her skulle jeg lede mennesker, men nu på helt andre vilkår. Jeg skulle nemlig selv først ansætte dem.
Her lærte jeg forskellen på at lede mennesker, du selv ansætter, og så dem du overtager. Den forskel er kollosal. Men der var også mange andre forskelle. Hvor Control Datas datterselskab havde Danmark som marked, havde Dataco hele verden som marked. I Control Data var jeg langt nede i rækkerne, mens jeg i Dataco var en del af direktionen, selskabets øverste ledelse.
Der er en verden til forskel på at arbejde i toppen af et succesfuldt dansk startup og så at være et lille (ubetydeligt) tandhjul i en kæmpe amerikansk virksomhed i havsnød. Ledelsesprincipperne er måske de samme, men jeg foretrak helt klart det første.
Geschäftsführer und auf wiedersehen
Efter yderligere et par salgsjobs med stor succes (her kan succes nemlig måles ret præcist!) og et par lederjobs med vekslende succes havnede jeg i 1997 i et job som Geschäftsführer for Damgaard Datas tyske datterselskab. Hele familien flyttede til Stuttgart, hvorfra jeg skulle stå for udrulningen af Concorde-produkterne (XAL og AXAPTA) i de tysktalende lande. Det kan du læse meget mere om i min bog Fra Damgaard til Microsoft.
På samme måde som Martin Thorborg var også jeg tæt på min 50 års fødselsdag, før det stod mig nogenlunde klart, hvor mine styrker og svagheder lå, samt hvilke ledelsesopgaver jeg egnede mig til og trivedes med. At være chef for Damgaard GmbH og stå i spidsen for bearbejdningen af de tysktalende markeder passede perfekt til min profil, og min skandinaviske og uformelle lederstil passede vist også mine tyske medarbejdere glimrende. Jeg oprettede datterselskaber i Østrig og Schweiz og fik ansat direktører til at lede dem. Vi etablerede et lille regionsteam og kørte vores eget show under Damgaards rummelige paraply.
Og så fusionerede Damgaard med Navision Software.
Fra mit drømmejob som Geschäftsführer blev jeg forfremmet til Vice President Central Europe. Det lød fint, men var det ikke. Heldigvis blev jeg i 2001 fyret og kunne nu gøre status på mit liv. Jeg besluttede ikke mere at skulle være leder. Jeg ville blot være verdens bedste sælger og forretningsudvikler. Jeg ville ikke have nogen medarbejdere, og jeg ville ikke have nogen chef.
Vejen til selvstændighed
Sådan gik det bare ikke.
Vejen skulle lige hen over nogle jobs som adm. direktør for og medejer af et par småselskaber, inden jeg fik revet mig helt fri og startede mit eget. Først i 2005 tog jeg modet til mig og sagde nej tak til nye jobtilbud. Hvis nogen havde brug for mine kompetencer, måtte det blive som selvstændig konsulent.
I snart 15 år har jeg således været min egen herre, og det kan jeg uden tøven anbefale andre at prøve.
Jeg fortyder på ingen måde de mange år i lederrollen, og jeg er overbevist om, at jeg er blevet en bedre forfatter, foredragsholder og konsulent, netop fordi jeg har prøvet alt det, som andre gerne vil have hjælp til. Jeg ved, hvor svært det er, og jeg ved, at vi ikke alle fra naturens hånd er udstyret med et ledergen. Heldigvis er der nogle som Martin Thorborg, der både kan lide det og er gode til det.
Tilbage til Martin Thorborg
Men var det ikke Martin Thorborgs bog, jeg skulle anmelde?
Jo, og når du læser den, vil du opleve, at det ikke er en traditional ledelsesbog. Det er Martin Thorborgs historie om sig selv, og de oplevelser han har haft, og de erkendelser han har gjort sig igennem sine jobs.
Også han er blevet ledet, før han selv blev leder, og på mange måder blev også han kastet ud i det, uden helt at have gjort sig de store tanker om, hvad det nu indebar. Titlen på bogen, Martin Thorborg – Fra led til leder, er derfor meget velvalgt. Det er først og fremmest en bog om ham, hans oplevelser og hans konklusioner baseret på egne fejltagelser og succeser.
Hvert kapitel afsluttes med en opsummering af hovedpunkterne og de vigtigste spørgsmål. Det fungerer super godt. Efter kapital 3 skriver Martin således blandt andet:
Er du klar til at være leder? Ledelse stopper aldrig og skal tages seriøst. Det handler om mennesker, og du kan ikke møde på mandag og sige: Jeg springer lige ledelse over i dag.
Kan du lide at arbejde med mennesker, hver dag, året rundt? Orker du at sparre med dem og udvikle dem?
Er du mere fagperson end leder? Har du lyst til at fjerne dig fra faget og bruge tiden på at lede?
Det er de helt centrale spørgsmål, som jeg kunne have haft stor gavn af at have overvejet, da jeg fik tilbudt mit første lederjob. Havde jeg gjort det, var svaret nok blevet nej tak. Senere var jeg mere parat, men helt at opgive faget og udelukkende kære mig om ledelse har jeg aldrig kunnet.
Efter kapitel 5 er det første punkt:
Mennesker er “ikke bare” mennesker. Du må behandle alle forskelligt for så at kunne behandle dem ens.
Jeg er sikker på, at vi alle kan nikke genkendende til, at mennesker er forskellige, men at internalisere det og omsætte det til praktisk ledelse er hammersvært. Specielt i pressede situationer, hvor det ikke går så godt, og der hurtigt skal findes nye veje til at få rettet skuden op. I klart solskin, ned ad bakke og med vinden i ryggen er det ikke så svær at være leder. Det er, når det pisser ned med slud og hagl og går op ad bakke, at du skal vise, om du virkelig egner dig til at lede mennesker. Til den opgave er jeg sikker på, at Martin Thorborgs bog vil være en stor hjælp for de fleste.
Titel: Martin Thorborg – Fra led til leder
Forfattere: Martin Thorborg og Anders Gisselmann
Udgivelsesdato: 5. december 2019
Antal sider: 190
Pris: 197,- for ebogsudgaven og 297,- for den trykte version. Kan købes her.
Forlag: Martin udgiver og distribuerer selv bogen. Han springer altså hele den etablerede forlagsindustri over. Det kan han gøre, fordi han møjsommeligt over mange år har opbygget sit personlige brand og har et stort antal følgere på de sociale medier. Han kan også gøre det, fordi han ikke lider af en forfængelighed, der byder ham at skulle have et kendt forlag på omslaget. Og endelig gør han det, fordi det er en god forretning.
Jeg skønner, at Martin vil kunne sælge op imod 10.000 eksemplarer af bogen. Hvis vi tager udgangspunkt i en nettoomsætning efter moms, trykning og håndtering på 157,60 per bog, giver det en samlet omsætning på lidt over 1,5 million. I den traditionelle model deler forfatter, forlag og boghandler efter forholdstallene 15/50/35, så efter den formel ville Martin modtage 236.400. I den direkte model får han alle pengene, men skal så selv betale redaktør, korrektur, layout, opsætning, omslag mv. Mon ikke han kan få råd til det ud af en forskel på 1,339 million? Martin har en god næse for business 🙂
