Det kan godt være, at jeg var den bedst performende sælger i Europa det år, men jeg kan ikke påstå, at jeg også var den bedste. Det var et lykketræf, som jeg ikke havde den mindste indflydelse på.
Vi skal ret langt tilbage i historien for at finde den originale kilde til udsagnet om, at planer aldrig holder. Ifølge Wikipedia var det feltmarskal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (26. oktober 1800 – 24. april 1891), der først erkendte, at den militære virkelighed er så kompliceret, at ingen planer kommer i nærheden af at overskue mere end et slag ad gangen.
Det taktiske resultat af et engagement danner basis for nye strategiske beslutninger, fordi sejr eller nederlag i en kamp ændrer situationen i en sådan grad, at ingen menneskelig skarpsindighed er i stand til at se ud over det første slag.
Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke
Efter over fyrre år med mål, planer og budgetter må jeg erkende, at det også passer på det civile liv.
I december 2018 skrev jeg en lang artikel om, hvordan jeg selv sætter mål og planlægger mine aktiviteter. Den metode benytter jeg fortsat, men det betyder ikke, at jeg når de mål, jeg sætter mig. Til gengæld når jeg nogle andre :-).
Der kom ingen nye bøger fra mig i 2019
Ifølge min plan skulle jeg have udgivet to bøger i 2019. Dels Going Global on a Shoestring, som jeg har arbejdet på længe og dels en bog om ledelse, som jeg skulle skrive sammen med Bo Nielsson.
Ingen af dem blev færdige.
Var der tale om mangelfuld planlægning?
Nej, planen var perfekt, men virkeligheden ændrede sig, og jeg valgte at justere mine prioriteter.
I 2018 udgav jeg bogen 5,460 Miles from Silicon Valley – The In-depth Case Study of What Became Microsoft’s First Billion Dollar Acquisition Outside the USA. Det var den engelske udgave af Fra Damgaard til Microsoft, som udkom i september 2017.
Hvad min plan for 2019 ikke havde forudset var, at de nye udgivelser også øgede salget af mine tidligere bøger Building Successful Partner Channels og Management Consulting Essentials, samt det antal henvendelser som bøgerne sammenlagt ville give anledning til.
Foredrag, artikler og workshops.
I stedet for bøger skrev jeg i 2019 artikler og ebøger for Bilagscan, The QBS Group, Uniconta og Rambase. Jeg holdt en del foredrag om de emner mine bøger omhandler og kørte en række workshops med virksomheder, der gerne ville forbedre deres internationale omsætning og salg via forhandlere. Jeg arbejdede også på Going Global on a Shoestring, men blev blot ikke færdig.
Jeg kunne have valgt at takke nej til de mange tilbud, have holdt mig til planen og få færdiggjort i det mindste den ene bog. Men det gjorde jeg ikke.
Arbejdet med virksomheder om praktiske problemer er en vigtig kilde til indsigt i tidens aktuelle udfordringer. Arbejdet kræver en del research og løsningerne indebærer at skulle placere virksomhederne i det samlede markeds- og industribillede. På den måde leverer opgaverne et væsentligt bidrag til mine bøger.
Min fordel er, at jeg via mit arbejde får indsigt i mange virksomheders situationer og udfordringer herunder, hvordan de vælger at tackle dem. Det bekræfter til stadighed min tese om, at ikke to virksomheder er ens, og at det, der virker godt et sted, ikke nødvendigvis virker godt andre steder. Når man kommer ind udefra, som konsulent og facilitator, gør man klogt i at holde fast i løsningsprocessens selvstændige elementer. De fleste virksomhedsledere har en stor forkærlighed for handling og foretrækker at gå direkte til Execution, gerne baseret på ekspertens råd.
Men sådan fungerer business ikke. Her har vi ingen Newtonske love. Der er for mange ubekendte variable. Jeg anbefaler ikke, at vi analyserer os til døde og bestiller tykke konsulentrapporter. Jeg anbefaler, at vi dokumenterer vores formodninger og forventninger, så vi kan justere kursen, når vi ikke nåede det, vi havde håbet.
Mål, planer og budgetter
En ting er hvordan min lille biks fungerer. Jeg er min egen herre og kan selv bestemme, om jeg vil holde mig strikt til mine mål og tilhørende planer eller i stedet snuppe en såkaldt opportunity. Hvad med virksomheder, der har ansatte, ledere, bestyrelse og hele moletjavsen? Hvor der er bonuser og andre aftaleforhold baseret på planerne og budgetterne?
Hvis du leder en virksomhed, der har fundet en forretningsmodel, der virker, så er det nok klogest, at du holder dig til planen og ikke lader dig distrahere af nye muligheder. Men det er en tommelfingerregel, der er svær at håndtere i praksis. Alene fordi muligheder kommer i mange forskellige afskygninger, og nogle gange vil det virke direkte dumt at ignorere dem (læs om Damgaard Datas samarbejde med IBM). Problemet er nemlig, at pludseligt opståede muligheder kan være vanskelige at vurdere helt præcist på forhånd.
Hvis du ændrer mål og planer, er du i øvrigt også nødt til at revidere de dele af komplekset, som dine medarbejdere måles på. Ellers bliver der glæde og ballade, når året er omme (se note 1).
Når uvisheden er total
Jeg har i mange år været i og arbejdet med startups og i forretningsenheder, der skal ind på nye markeder. Her er det i praksis helt umuligt at sætte mål, lægge planer og udarbejde budgetter, der bare med nogen sandsynlighed kommer til at holde. Jeg plejer at sige, at det er som at implementere en forretningmodel indhyldet i tæt tåge.
Alligevel er du jo nødt til at komme med et bud på, hvad der skal gøres, hvad det kommer til at koste, og hvad du kan forvente at opnå.
Belært af erfaringer er min anbefaling at være meget omhyggelig med at dokumentere forudsætningerne. Planerne og budgetterne holder som anført aldrig, og sjovt nok kommer de fleste nye initiativer til at koste mere samtidigt med at omsætningen kommer langsommere. Som den ansvarlige bliver du naturligvis bedt om at redegøre for, hvorfor der er så stor forskel mellem plan og resultater. Hvis du har dokumenteret forudsætningerne for både omsætnings- og omkostningsdelen, kan du nemmere påpege hvilke af dem, der ikke holdt. Og du kan justere både plan og budgetter med udgangspunkt i de opnåede indsigter. Har du ikke dokumenteret forudsætningerne, bliver du skudt ned. Når man ikke når sine mål og ikke kan forklare hvorfor, er der enten tale om dårlig planlægning eller dårlig eksekvering. Måske begge dele. Hvis du vil undgå at havne der og til gengæld lære noget om dit marked og din industri, så skal du være ekstrem omhyggelig (som i sindsygt nøjeregnende) med at dokumentere dine forudsætninger. Tallene i dit budgetark dokumenterer intet.
Succeser skabes når budgetterne lægges
Hvis du tror, at succes er noget, der nås ved hårdt arbejde, bliver afgjort ved årets slutning, og som kan aflæses i dit budget, så tager du fejl. Det skabes inden året overhovedet begynder. De skabes under fastlæggelse af mål, planer og budgetter for det kommende år.
I de fleste virksomheder kan det betale sig at kæmpe som en løve for at få mål, planer og budgetter, som er realistiske, hvilket vil sige, at de er i tråd med, hvad der er praktisk muligt (jeg erkender at det kan være en meget subjektiv vurdering) , og at du selv tror på dem. Lad være med at starte med Excel-arket, omsætning og omkostninger. Start med en vurdering af markedet og industien. Få et mål for markedets størrelse og dets udvikling i den kommende budgetperiode. Du skal som minimum holde din markedandel. Skal den øges, kan det kun ske, hvis du har en strategi og en plan, der er bedre end dine konkurrenters.
Husk at alle virksomheder ønsker, og nogle planlægger endda, at øge deres markedsandel. Det giver sig selv, at de ikke alle når det mål.
Din chef og specielt din CFO vil piske dig til at lave mere omsætning og acceptere færre omkostninger, end du har det godt med. Sæt hælende i. Byg dine mål, planer og budgetter op med udgangspunkt i din nuværende situation, markedsvurdering, og hvad der realistisk set kan lade sig gøre. Vær parat til at finde dig et andet job, hvis nogen forsøger at trække et budget ned over hovedet på dig.
Pas på med for meget sandbagging
I store virksomheder er sandbagging et velkendt fænomen. I det store årlige budgetcirkus lykkes det nogle at få tilkæmpet sig et lavt omsætningsmål og fornuftige omkostninger. De sidder nemlig inde med en viden, som cheferne og CFO’en ikke har. Det er typisk nogle store kunders investeringsplaner, som de holder for sig selv.
Når året er omme, har de nået 180% af budgettet og kan indkassere en klækkelig bonus. Men nu skal der igen lægges budgetter, og et resultat på 180% vil hæve niveauet for den næste periode tilsvarende. I den situation kan jeg forudsige nogle meget vanskelige budgetforhandlinger.
Det er OK at sandbagge lidt. Hvis du øger din markedsandel, kan ingen sige, at du ikke har gjort det godt. Men hold dig under 110%. Ser det ud til at ryge over denne grænse, så gør tydeligt opmærksom på det og tilbyd at justere budgettet. Der kommer med garanti en dag, hvor udviklingen går i den modsatte retning, og så har du brug for lidt goodwill.
Note 1: Skinnet bedrager
I 1981 var jeg sælger i det danske datterselskab af Control Data Corporation. Midt i året blev en af mine kolleger udnævnt til salgschef, og jeg overtog hans kunder. De blev skrevet på min bonusplan, men budgettet blev ikke justeret. Om det var en forglemmelse, eller om det var bevidst, ved jeg ikke.
En af mine nye kunder besluttede ved årets slutning at forny deres maskinpark og lagde en ordre på 40 millioner. Det beløb røg lige ind på omsætningslinjen i min bonusplan og udløste en gigantisk bonus.
Jeg blev den bedst performende sælger i Europa det år, og i 1982 blev jeg og fruen inviteret til Hawaii med alt betalt. Min chef nåede ikke samme niveau og kom ikke med. Det blev han sur over. Han blev nu hurtig god igen, for det var jo ikke hans penge, der skulle finansiere bonus og rejse. Nu kunne han bryste sig af at have en af firmaets bedste sælgere i sit team, og det gav anerkendelse.
Det kan godt være, at jeg var den bedst performende sælger i Europa i 1981, men jeg kan ikke påstå, at jeg også var den bedste. Det var et lykketræf, som jeg ikke havde den mindste indflydelse på.
Jeg fortæller historien, fordi den viser, hvor grotesk og tilfældig virkeligheden nogle gange former sig. I løbet af 2020 vil jeg skrive flere artikler, hvor jeg løfter sløret for nogle af de mange sælsomme oplevelser, jeg har haft igennem min erhvervskarriere. Hvad, der på overfladen ligner dygtighed, er ofte garneret med en god portion svineheld.
