Jeg kendte ikke til The Law of Diffusion of Innovation, da jeg startede i et softwarefirma, der solgte løsninger til avisindustrien. Det gik dog hurtigt op for mig at nogle beslutningstagere blandt de potentielle kunder var mere imødekommende end andre og havde en mere åben indstilling til ny teknologi og små leverandører.
Den forrige artikel i denne serie forklarede, hvordan vi definerede den ideelle kundeprofil hos et B2B-softwarefirma der udviklede løsninger til avisindustrien. Definitionen på den ideelle kundeprofil var en avis med et daglig oplag på mere end 100.000 eksemplarer, der ville acceptere engelsk som sprog for softwarens brugergrænseflade og i kommunikationen med os.
Målet med profilen var at fokusere vores indsats på de kunder, som vi mente ville få mest ud af at bruge vores software, og hvor vores CAC (Customer Acquisition Cost) ville være lavest.
Definitionen var stærkt påvirket af den ene kunde, som vi allerede havde. Det var den største mediekoncern i Belgien, inklusive deres to flagskibsaviser De Standaard og Het Nieuwsblatt.
Da vi havde kontor i Danmark med et datterselskab i Storbritannien, var engelsk vores virksomhedssprog. Vi bearbejdede i en periode også det tyske og det franske marked og lærte, at sproget var en væsentlig barriere. Vi besluttede derefter kun at beskæftige os med engelsktalende kunder.
The Law of Diffusion of Innovation
Jeg kendte ikke til The Law of Diffusion of Innovation, da jeg startede med at sælge software til aviser. Det gik dog hurtigt op for mig at nogle beslutningstagere blandt de potentielle kunder var mere imødekommende end andre og havde en mere åben indstilling til ny teknologi og små leverandører som os.
Den type beslutningstagerne dukkede altid op på vores lille stand, når vi var på konferencer og udstillinger. De havde hørt om os fra andre (det var før internettet!) og var nysgerrige efter at få mere at vide. Det var ved en sådan lejlighed, at der kom en repræsentant fra en af de store amerikanske avisgrupper forbi for at få en introduktion til vores koncept og få en demonstration af softwaren.
Ni måneder senere skrev vi kontrakt med vores første kunde i USA!
De tre dimensioner på den ideelle kundeprofil
Det er en god ide at fastlægge et sæt kriterier, der beskriver den typer virksomheder, du foretrækker at få som referencer. Ikke alle kunder er lige attraktive.
Lad os antage, at vi ønsker at afkorte salgstiden og opbygge en stærk position i et markedssegment så hurtigt som muligt. I så fald er vi nødt til løbende at kvalificere de kundeemner, vi støder på, og afgøre hvor vi bedst investerer vores altid begrænsede ressourcer.
Et nyt projekt i avisbranchen krævede en kundeinvestering på flere millioner dollars og det tog altid 12 til 24 måneder, før det var fuldt implementeret. Vores ressourcer til implementering af nye systemer var begrænsede, og selvom vi kunne ansætte flere mennesker, var indlæringskurven lang og stejl. Vi kunne ikke bare udvide kapaciteten, uden at have en stabil og jævn strøm af nye projekter.
De kriterierne, som jeg benyttede til at udvælge de potentielle kunder, jeg gerne ville have i tale, kan vi kalde demografiske. Den type data er typisk tilgængelige i offentlige datakilder og kan nås via desk research. Min primære kilde til demografisk information var en bog udgivet af World Association of News Publisher. Bogen indeholdt en halv til en hel sides information om hver enkelt avis i hele verden, med angivelse af produkter, oplag, kontaktinformationer, ejerskab, beslutningstagere og tekniske installationer. I dag er en del af sådanne oplysninger også tilgængelige på LinkedIn og ved at besøge virksomhedernes hjemmesider.
Selvom du kan bruge demografi til at finde potentielle kunder med behov, der matcher din software, hjælper det dig ikke med at vurdere, hvor stor en indsats og hvor lang tid det tager at gennemføre et salg, hvis det nogensinde bliver tilfældet.
For at foretage en sådan vurdering skal du se ud over demografien og finde sociografiske og psykografiske data.
Sociografiske data
Aviser der for nylig havde erstattet eller opdateret deres pre-press IT-systemer, ville sandsynligvis ikke gøre det igen indenfor en overskuelig fremtid. Det var ofte den information jeg modtog, da jeg forsøgte at aftale et introduktionsmøde. Vi aftalte i stedet at mødes ved den næste branchekonference eller udstilling, som vi begge deltog i.
Vores løsning var en integreret suite, der dækkede alle planlægningsafdelingens operationelle funktioner, redaktionen, annonceafdelingen og ombrydningen.
Applikationerne var bygget ovenpå en Oracle-database, og det overordnede design skulle sikre at avisen blev mere profitabel.
Jeg lærte dog hurtigt, at nogle aviser foretrak en best-practise arkitektur. I de tilfælde vælger hver linjefunktion de applikationer, der bedst opfylder deres behov, og IT-afdelingen forsøger derefter at strikke det hele sammen så godt som det nu lader sig gøre. At sælge til aviser, der foretrak denne arkitektur fremfor at følge suite-filosofien, var en håbløs kamp med ringe sandsynlighed for succes. Det var bedre at holde sig på sidelinjen og observere, om tingene skulle ændre sig, og der kom en ny åbning. Et opkøb, ny ledelse eller et mislykket projekt kunne pludselig ændre spillepladen.
Efter at have besøgt mange aviser lærte jeg også, at der var (og sandsynligvis stadig er) flere forskellige virksomheder under samme tag. Især redaktionen og annonceafdelingen var to forskellige verdener. Selvom det var annoncerne der skaffede pengene, var det redaktionen der brandede produktet. At få en suite-baseret løsning ind krævede, at de fleste interessenter kunne leve med softwaren. At opnå en sådan konsensus krævede en stærk topledelse, der kunne motivere alle til at sætte virksomhedens interesse i første række.
Der var kun en måde, hvorpå jeg kunne undersøge sociografiske data, og det var ved at besøge den potentielle kunde og tale med de vigtigste beslutningstagere. De mennesker, jeg talte med, havde sjældent klare præferencer, og ofte var best-practise arkitekturpræferencen blot et resultat af svag topledelse. Mange topdirektører indenfor avisbranchen så ikke valget af pre-press IT-system, som noget de skulle involvere sig i. Et udvalg bestående af de berørte afdelinger skulle gennemgå de forskellige løsninger og komme med en anbefaling. Når de ikke kunne blive enige, kunne et kompromis være, at de hver især fik det de helst ville have, og at IT-afdelingen efterfølgende skulle sørge for, at de valgte løsninger kunne arbejde sammen og levere en avis hver dag.
Psykografiske data
Fra mine besøg hus potentielle kunder kunne jeg også få indblik i de psykografiske forhold, som er de enkelte beslutningstageres ambitioner, værdier, motiver og adfærd. Her ville jeg finde ud af, om der var nok opbakning til en suite-tilgang, og om mine sponsorer havde den organisatoriske styrke, der krævedes for at gennemføre den. Uden teknologientusiaster og visionære blandt de vigtigste beslutningstagere ville sandsynligheden for et salg mindskes.
At vurdere psykografiske data er ikke en simpel videnskab og kræver megen fortolkning. Selv når du presser på med præcise spørgsmål, får du ikke altid lige konkrete svar. Folk vil ofte være høflige eller de kender ikke deres egne præferencer. At vælge en ny pre-press IT-platform var noget, som en avis kun gjorde med 10-15 års mellemrum. Det var ikke et rutinemæssigt job, og der var ingen velprøvet procedure til at få det til at ske.
Jeg brugte en tilgang med åbent at adressere alle de punkter, hvor jeg vidste at vi kunne opfattes som sårbare, for at se hvilke reaktioner jeg ville få.
Jeg kunne stille spørgsmål såsom: “Hvad betyder det for dig, at vores løsning er så ny, at det kun er få aviser der benytter den?”
Hvis det var en bekymring, kunne jeg lige så godt trække mig, fordi det ikke var noget, der ville ændre sig natten over. Hvis respondenterne forstod at ny og innovativ teknologi i sagens natur kun ville have få kunder i starten, kunne vi fortsætte.
Jeg kunne spørge den administrerende direktør og IT-direktøren, om de foretrak en suite-princip, der dækkede alle funktioner, eller om de foretrak at overlade det til hver afdeling at vælge deres IT-platform? Et ønske om en suite-løsning vil typisk komme fra IT-chefen, den administrerende direktør eller planlægningschefen. Sjældent ville redaktionen eller annonceafdelingen kæmpe for en sådan arkitektur.
Artikelserien fortsættes
Denne artikel blev først bragt på TBK Consults blog og er oversat fra engelsk af Maria Bech
