I organisationer, hvor ledelsen selv driver signalpolitik, breder det sig lynhurtigt ned igennem rækkerne. De, der ikke trives med signalpolitikken, rejser og efterlader sig en organisation, hvor der måske arbejdes hårdt, men produceres meget lidt.
Som nybagt cand. polit. blev jeg i august 1977 tilbudt job som konsulent i Lavindkomstkommissionens sekretariat. Kommissionen skulle undersøge, hvorledes de senere års vækst i levestandard var blevet fordelt på de enkelte samfundsgrupper. Specielt skulle kommissionen belyse de økonomiske og sociale vilkår, og de ændringer der var sket for den aktivt beskæftigede del af befolkningen, der havde de laveste indkomster. Personligt skulle jeg medvirke til at undersøge og beskrive udviklingen i pensionsforhold i Danmark.
Om det var fornuftig brug af befolkningens penge på at nedsætte en kommission og ansætte et sekretariat forbliver en politisk vurdering, men som jeg husker det, førte kommissionens og sekretariatets arbejde ikke til andet end rapporter, der samlede støv på hylderne.
Var det pseudoarbejde?
Overenskomstindgreb og beskæftigelsesplaner
Jeg fandt under alle omstændigheder hurtigt ud af, at arbejdet ikke passede til mit temperament, og da min chef nåede frem til samme konklusion, blev jeg lige så stille lempet over i en stilling i Arbejdsministeriets departement. Her arbejdede jeg frem til udgangen af 1979 og husker ikke at være optaget af noget, der kunne kaldes pseudoarbejde.
De største opgaver jeg tumlede med var et regeringsindgreb i overenskomstforhandlingerne og gennemførelsen af beskæftigelsesplaner (milliard-investeringer i offentlige bygge- og anlægsarbejder, der skulle fremme beskæftigelsen). Opgaver der var til stor gavn for samfundet og ikke mindst for de mennesker, der gik fra arbejdsløshedsunderstøttelse til lønnet arbejde. Meget af tiden gik med at beregne effekterne af de forskellige tiltag. Et beregningsgrundlag der naturligt nok skulle være fundamentet for de endelige anbefalinger til politikerne.
Den 1. januar 1980 skiftede jeg til det private erhvervsliv, hvor jeg startede som salgstrainee i det store ( >60.000 medarbejdere) amerikanske EDB-firma Control Data Corporation. Det første, jeg her opdagede, var, at der fandtes et stykke software, der hed IFPS (Interactive Financial Planning System), der på få sekunder kunne have klaret det regnearbejde, vi i ministeriet brugte timer og dage på. Vi kunne med andre ord have gået hjem til tiden og have holdt fri i weekenden.
Havde vi udført pseudoarbejde?
Det super effektive private erhvervsliv
I Control Data Danmark var vi små 200 ansatte, og jeg husker ikke, at vi beskæftigede os med noget, som ikke havde til formål at gavne kunder eller ansatte. Ledelsen brugte dog en del krudt på at holde hovedkontoret på afstand. For som min chef sagde: “det bliver så bøvlet, når amerikanerne blander sig.”
Da jeg selv fik en chefstilling i firmaet og var på ledertræning i USA, erfarede jeg, at der fandtes to tykke ringbind, der hed “Policies & Procedures” men ved hjemkomsten beroligede min chef mig med, at dem brugte vi ikke i det danske datterselskab. Så længe vi overholdt vores budgetter, var der ingen på hovedkontoret, der tog notits af os i det lille Danmark.
I midten af 1980’erne begyndte det at gå dårligt for Control Data Corporation. Ikke i Danmark, hvor vi havde en glimrende forretning, men specielt i USA og mange af de andre store lande. Firmaet havde overset to store omvæltninger i IT-industrien og stod nu med et forældet produktprogram. Hovedkonkurrenten var IBM, og deres produkter samt ikke mindst deres markedsposition var langt bedre end vores. Vi have svært ved at sælge vores navnkundige Cyber-mainframes, som kostede fra 10 millioner kroner og opefter.
Når salget af mainframes gik tilbage, var der også mindre efterspørgsel efter de konsulenter, som kunderne brugte til at få dem til at fungere. Ikke i Danmark, hvor vi kørte en anden konsulentstrategi, men i USA og mange af de andre store markeder. Da konsulentafdelingen blev drevet som et selvstændigt profitcenter, fik den øverste leder en idé. Hvis det ikke var muligt at sælge konsulenterne til Control Datas egne kunder, hvorfor så ikke sælge dem til IBMs kunder?. På den baggrund etablerede Control Datas konsulentafdeling en ny forretningsenhed, der skulle sælge software og konsulentbistand til hovedkonkurrentens kunder.
Det, syntes jeg, var en rigtig dårlig idé, men da datterselskabet i Danmark havde så gode resultater, blev vi udvalgt til at være blandt de første til at søsætte projektet. På trods af min modstand blev jeg udpeget som chef for aktiviteten. Som plaster på såret fik jeg til gengæld ansvaret for hele Norden. Så lignede det en forfremmelse.
Vi fik et millionbudget og gik i gang med at ansætte folk og opsøge kunder. Det gik faktisk godt, og i løbet af de første 12 måneder havde vi fået en række pilotkunder op at køre, da hovedkontoret i USA fandt ud af, at de alligevel ikke syntes, det var en god idé og besluttede at nedlægge aktiviteten igen.
Efter at have brugt mange millioner og en god portion ledelsestid på aktiviteten, skulle vi nu afskedige medarbejdere og sikre, at andre ville overtage projekterne. Vi kunne jo ikke bare smide håndklædet i ringen og lade kunderne sejle deres egen sø. Det tog seks måneder, at få lukket projektet ned.
Havde vi udført pseudoarbejde?
Lær at lære
I min bog Fra Damgaard til Microsoft beskriver jeg hvordan Damgaard Data i 1993 startede et organisationsudviklingsprojekt med titlen Lær at lære (LAL!). Til formålet udpegedes en direktør for holdninger og adfærd, og der blev brugt 10-12 millioner kroner på at tage alle firmaets medarbejderne igennem et 11-dages kanindræberkursus.
Der kunne ikke påvises en direkte sammenhæng mellem indsatsen og selskabets resultater.
Var det pseudoarbejde?
I bagklogskabens klare lys er vi alle profeter
Pseudoarbejde af Dennis Nørmark og Anders Fogh Jensen er en meget læseværdig bog, der tager hånd om en problemstilling, der uden tvivl koster samfundet mange penge. Som skatteydere betaler vi mere, end vi behøver, som forbrugere får vi for lidt for pengene, og som aktionærer (og det er vi alle via vores pensionsordninger) bliver vi snydt for udbytte. Bogens eksempler er nemme at forstå, og mange af situationerne kan jeg nikke genkendende til.
Men hvordan kommer vi det til livs? Så vi kan få mere for vores penge og gå tidligere hjem fra arbejde!
Det er spørgsmålet, der forsøges besvaret i bogens sidste og desværre også svageste del.
I alle organisationer med mere end et enkelt niveau i ledelseshierakiet opstår der meget nemt et behov for at vise initiativ, synliggøre hurtig handling og udsende signaler. Det gælder både i det offentlige og i det private. Man glemmer at spørge “hvem skal have hvad ud af det her?”, ignorerer at “ting tager tid” og sætter derfor noget i gang, der ser ud til at rette sig mod en reel mulighed eller et stort problem, men som aldrig når ud i det operationelle lag (der hvor man arbejder med borgerne, kunderne, leverandørerne, medarbejderne, samarbejdspartnerne osv.).
Men det kan være hulens svært at se det på forhånd.
De steder, hvor jeg har oplevet mindst “politik”, som vi også kalder det i det private, er hvor den øverste ledelse har kunne spotte det og få det bremset i opløbet. I organisationer, hvor ledelsen selv driver signalpolitik, breder det sig lynhurtigt ned igennem rækkerne. De, der ikke trives med signalpolitikken, rejser og efterlader sig en organisation, hvor der måske arbejdes hårdt, men produceres meget lidt.
Pseudoarbejde – hvordan vi fik travlt med at lave ingenting.
Titel: Pseudoarbejde – hvordan vi fil travlt med at lave ingenting.
Antal sider: 294
Forfattere:Dennis Nørmark & Anders Fogh Jensen
Forlag: Gyldendal
Udgivelsesdato: 20. april 2018
Priser: DKK 149,95 inkl. moms (e-bog) eller DKK 224,95 som gammeldags papirbog.
Anbefaling: Kan varmt anbefales til alle, der ikke ønsker at udføre pseudoarbejde – eller ønsker at finansiere det.
Anmeldelser: Bogen har fået mange gode anmeldelser i medierne og en del læseranmeldelser på Goodread.
