The Friendly Orange Glow: The Untold Story of the Rise of Cyberculture

Historien om PLATO er ikke kun interessant, den er også meget lærerig. Den fortæller om, hvordan det ofte går gode ideer, der ikke er i sync med tiden, og om hvordan store veletablerede virksomheder kan ramme fuldstændig ved siden af.

I januar 1980 begyndte jeg som sales-trainee i det danske datterselskab af amerikanske Control Data Corporation (CDC). På det tidspunkt beskæftigede firmaet omkring 65.000 medarbejdere verden over og tjente styrtende med penge. Jeg skulle lære at sælge store mainframes til priser, der startede ved 10 millioner kroner. Fra vores prislister, der fyldte to røde ringbind, kan jeg huske, at bruttodækningsbidraget i gennemsnit lå på over 90%. 1980erne var på alle måder gyldne tider IT-branchen.

Under uddannelsen, der varede to år og startede med et 3-ugers kursus for nyansatte på hovedkontoret i Minneapolis, blev jeg introduceret til det PLATO system, som Brian Dears bog The Friendly Orange Glow omhandler. Faktisk lykkedes det os i Danmark nogle år senere at sælge et system til Aarhus Universitet. Det skal jeg nok fortælle mere om længere nede.

Når store firmaer sover i timen

Historien om PLATO er ikke kun interessant, den er også meget lærerig. Den fortæller om, hvordan det ofte går gode ideer, når de ikke er i sync med tiden, og om hvordan store veletablerede virksomheder kan ramme fuldstændig ved siden af.

Da jeg forlod Control Data i foråret 1986 var medarbejderstaben reduceret til det halve, og i 1988 begyndte selskabet via frasalg at trække sig helt ud computerindustrien. I 1992, hvor medarbejderstaben var omkring 5.000, blev selskabet omdøbt til Control Data Systems for senere at skifte navn til Ceridian. CDC, der siden 1957 som en udløber af den militære forskning under 2. verdenskrig og med Seymour Cray som chefingeniør, havde udviklet og produceret verdens mest kraftfulde computere, ophørte med at eksistere. 65.000 mennesker var enten blevet fyret eller havde selv fundet anden beskæftigelse.

Control Data var ingenlunde det eneste computerfirma, der i slutningen af 1980erne og begyndelsen af 1990erne led en krank skæbne. Navne som Digital Equipment Corporation, Norsk Data, Olivetti, Prime Computers, Regnecentralen, Christian Rovsing, Dansk Data Elektronik (DDE), Data General, Wang, Nixdorf, ICL og mange andre var i 1980erne høje i hatten og drejede i 1990erne nøglen om. Selv IBM, der internt blev opfattet som urørlig, måtte i starten af 1990erne indkassere nogle af historiens største underskud og reducerede medarbejderstaben med over 100.000.

PLATO – en super god idé

PLATO, der var en forkortelse for Programmed Logic for Automatic Teaching Operations, blev udviklet på University of Illinois’ Computer-based Education Research Laboratory (CERL) med start i 1960erne. Projektet var via The National Science Foundation i stor stil sponseret af amerikanske skattedollars.

På papiret var PLATO et system til at udvikle og levere undervisning via computerterminaler. På CERL skulle det imidlertid vise sig at blive meget mere end det. Mange af de koncepter vi i dag kender fra internettet såsom sociale medier, message boards, online testing, e-mail, chat rooms, billedbehandling, instant messaging, remote screen sharing og multiplayer spil så dagens lys først på PLATO. Terminalerne, som CERL selv udviklede og fik produceret, havde en berøringsfølsom plasmaskærm (the friendly orange glow) med en opløsning på 512*512 punkter og var langt forud for deres tid.

Control Data kom ind i billedet i midten af 1960erne, da universitetet skulle bruge mere computerkapacitet. Der blev indhentet tilbud fra forskellige leverandører og Control Data bød ind med deres CDC-1604, der på det tidspunkt var verdens kraftigste computer. Prisen lød på $995.000. IBM bød ind med en 7090 til en pris på $1.900.000, men da de hørte, at de nok ikke ville blive valgt, sænkede de prisen til $200.000. Efter tre budrunder løb CDC med ordren og fik sine $995.000. På det tidspunkt var computere ikke compatible, og når først softwareudviklingen var startet på en platform, kunne den ikke uden meget stort besvær (tid og penge) flyttes til en anden. Det blev derfor Control Data, der kom til at levere mere hardware, efterhånden som PLATO voksede og blev installeret på andre universiteter og i private virksomheder.

Control Data satsede på PLATO

I 1976 indgik Control Data en licensaftale med CERL, under hvilken firmaet kunne videreudvikle sin egen version af systemet og sælge det på normale kommercielle vilkår. I forlængelse heraf investerede Control Data også i udviklingen af undervisningsmateriale, der på mange områder konkurrerede med den forretning, som CERL drev. Det, der skulle have fortsat som et tæt samarbejde, skilte i stedet CERL og CDC fra hinanden.

PLATO var som nævnt baseret på mainframes fra CDC, hvilket betød, at et system kostede minimum 10 millioner. Hertil kom terminalerne, der selv efter at Control Data havde udviklet en ny model, kostede omkring 50.000 kroner per styk.

Man kunne også abonnere på PLATO. Det kostede en fast telefonlinje til 10.000 per måned, plus terminalen (som man kunne leje), plus kursusafgifter eller leje af systemressourcer.

Mens Control Data forsøgte at finde de markeder, der var parate til at betale de enorme priser systemet kostede, gik IT-udviklingen generelt i en helt anden retning. Det kunne være svært at se, når pengene fra den etablerede kundebase væltede ind i kassen.

Som Brian Dear beskriver i bogen, forsøgte Control Data at sælge PLATO til lande med solide indtægtskilder, men store uddannelsesmæssige efterslæb. Det var lande som Saudi Arabien, Iran, Sovjetunionen, Sydafrika og Venezuela. Interessen var stor, og der blev sendt delegationer på studieture frem og tilbage, men forretning blev det aldrig til. Selv den dag i dag er der fortsat langt flere mennesker, der er begejstrede over studieture, som de ikke selv skal finansiere, end der er beslutningstagere til store investeringer. Som min gamle chef altid sagde: “Kunderne må selv betale deres rejseudgifter. Vi er et computerfirma, ikke et rejsebureau.”

PLATO i Danmark

I starten af 1980erne var markedet for mainframes i Danmark i det store hele fordelt mellem de ledende leverandører. Selvom Control Data faktisk havde en forholdsvis stor markedsandel herhjemme, var IBM med omkring 5.000 medarbejdere i de danske afdelinger den ubestridte markedsleder. I de godt seks år, jeg arbejdede for Control Data, fik vi kun en ny mainframekunde, Fiskeriministeriet, som købte en brugt Cyber. Mainframekunder skiftede så godt som aldrig leverandør, og nye kunder valgte andre teknologier.

Jeg så PLATO som en mulighed for at banke på dørene og få taletid hos alle store virksomheder og institutioner. Det viste sig da heller ikke svært at få møder med de personer, der havde ansvaret for uddannelse. Når EDB-afdelingen blev koblet på, sluttede interessen brat. Det var helt usandsynligt, at en virksomhed eller en institution, der havde en anden leverandør end Control Data (og det havde det helt store flertal), ville lukke os ind. “Kom igen når jeres software kan køre på vores hardware” var budskabet. I 1980erne var IT-cheferne små konger, der kunne blokere alt.

Jernets Arbejdsgiverforening, hvor vi var medlem, viste stor interesse for PLATO, og sammen med Dansk Metalarbejderforbund og Metalskolen i Ballerup fik jeg arrangeret en af mange studieture til USA. Da Regnecenteret ved Aarhus Universitet (RECAU) skulle forny deres Control Data maskiner, fik vi pakket et PLATO-system ind i handlen mod at de så til gengæld stod for betjeningen af den danske uddannelsessektor. Systemet blev installeret i midten af 1980erne, men blev ikke nogen succes.

Det var fortsat meget dyrt at bruge PLATO, og udviklingen af kursusmateriale var kolossalt tidskrævende. Det danske marked var på de fleste områder for lille til systemet. Hertil kom at skolerne på IT-området favoriserede danske leverandører som Regnecentralen, på hvis hardware PLATO ikke kunne køre. Endelig var mange i det danske uddannelsessystem hunderæd for computere. Der var en stor mistro til os leverandører, som man forventede ville advokere for, at computerne skulle overtage deres arbejde, og at vi ville oversvømme Danmark med udenlandske undervisningsmaterialer.

Billedet er fra et PLATO study room på University of Illinois.

Jeg oplevede den danske uddannelsessektor som teknologiforskrækket og bagstræberisk. Efter at have undervist på Københavns Universitet og på Danmarks Forvaltningshøjskole (uddannelse af socialrådgivere) vidste jeg, at en stor del af pensum med fordel kunne formidles via computere. Man ville så få mere tid til diskussioner i de lærerdrevne sessioner. Den tankegang var der ikke mange, der delte. I 1980erne var pædgogernes reaktioner på datamatstøttet undervisning mere præget af frygt end af nysgerrighed.

I Danmark blev PLATO først og fremmest overhalet af PCerne, der forsynet med disketter og CD-ROM ikke havde behov for at være koblet op via dyre telefonlinjer til en endnu dyrere mainframe. Også VHS-maskinerne faldt i pris, hvorefter en del af undervisningsmaterialet kunne leveres på billige videokassetter. Faktisk har det vist sig, at e-leaning i vid udstrækning blot er blevet videoptagelser af personer, der taler. PLATO havde visoner om langt mere end det!

1980ernes abolut mest succesfulde e-learning platform blev udviklet af Michael Allen, efter at han købte rettighederne ud af Control Data for $400.000. Han dannede firmaet Authorware og udviklede produktet Course of Action, der kørte på Apple Macintosh. Selskabet fusionerede i starten af 1990erne med MacroMind og blev til Macromedia, der efter sin børsnotering nåede en markedsværdi på 1,5 milliarder dollars.

Grafisk PLATO-V-terminal med plasma display udviklet af CERL.

Det er først nu, da jeg læser Brian Dears bog, at det går op for mig at PLATO var meget mere end datamatstøttet undervisning. Control Data forstod aldrig den community facilitator rolle som systemet spillede i universitetskredse. Selvom jeg og min kollega, Peer Hjorth Lorentzen, i nogle år arbejdede intensivt med at demonstrere systemet, havde vi ikke vores egne terminaler. Der var indrettet et særligt PLATO-rum hos Control Data på hjørnet af Sønder Boulevard og Skelbækgade i København, hvor der var opstillet en enkelt terminal opkoblet til CDC’s europæiske PLATO-center i Bryssel. På intet tidspunkt i min tid hos Control Data havde jeg en terminal på mit kontor. Computere var noget vi solgte, ikke noget vi brugte. Internt kommunikerede vi via blæk og papir, og skulle vi lidt længere ud, brugte vi telex. Og det på trods af, at vi udviklede og producerede verdens hurtigste computere. Mange af de koncepter, der har dannet grundlaget for nogle af nutidens allerstørste virksomheder, kørte på PLATO og lå lige for snuden af os, men vi kunne ikke se dem.

Det var folk som Ray Ozzie, Tim Halvorsen og Len Kawell, der med rødder i PLATO-miljøet senere udviklede Lotus Notes, som IBM købte for 5,52 milliarder dollars i 1995. Notes, der inkluderede email, kalender, mødebooking, adressebog, dokumentdeling, online fora og applikationsudvikling, ville have passet perfekt til Control Datas målgruppe, men bundet til en enkelt leverandørs mainframeplatform ville det ikke have vundet den store udbredelse. Notes ramte markedet samtidigt med at Windows gjorde PC-platformen til alle virksomheders fortrukne infrastruktur og internettet åbnede porten til billig datakommunikation.

De helt store brølere

Control Data var nok en af de virksomheder, der i 1980erne missede de fleste store bølger i IT-branchen. Virksomheden var i sin kerne en mainframevirksomhed. Der blev udviklet det nødvendige systemsoftware, men det var kunderne eller softwarehuse, der udviklede applikationerne. Kunderne købte systemerne, fordi de her fik mest regnekapacitet per krone, og kunderne var de virksomheder og institutioner i verden, der havde brug for og kunne betale for mest regnekraft. Universiteter, forskningscentre, meteorologiske institutter, udviklingslaboratorier og militæret var hyppige kunder hos Control Data. Kunderne efterspurgte stadig kraftigere computere, og Control Data var travlt optaget af at levere varen. Derfor overså man fremkomsten af minicomputeren. Det var jo ikke den type computere, deres kunder efterspurgte. Men det viste sig, at kundernes kunder var interesserede, og når de havde anskaffet en minicomputer, havde de ikke længere så stort et behov for at benytte de centrale mainframes. Control Datas kunder mistede kunder, og det påvirkede efterspørgslen. Virksomheden var offer for hvad Clayton Christensen beskriver i sin bog The Innovator’s Dilemma (When New Technologies Cause Great Firms to Fail).

https://youtu.be/yUAtIQDllo8

I stedet oprettede virksomheden Cybernettet, hvor man kunne leje sig ind og benytte datakraft og applikationer (især tekniske) efter behov. Men da minicomputerne og senere PC’en vandt udbredelse, strømmede alle softwareudviklerne derover, og interessen for Control Datas mainframebaserede løsninger faldt som en sten.

Problemer starter ofte i toppen

Som Brian Dear helt rigtigt påpeger, så må firmaets enorme fejldispositioner også tilskrives topchefen Bill Norris og hans efterfølgere. Fra min stol som sælger og senere salgschef i det danske datterselskab blev det hurtigt klart, at vi manglede konkurrencedygtige produkter, der kunne tage kampen op med minicomputerne og senere PC-bølgen. Når vi klagede vores nød, fik vi at vide, at vi solgte forkert, hvorefter vi blev sendt på salgskurser. Det er aldrig forgæves at få mere salgstræning, specielt ikke når kurserne afholdes på Hawaii, i Sydfrankrig, i London, på Bornholm eller ved Newport Beach, men det kan ikke kompensere for forældede produkter. I stedet udviklede vi selv løsninger baseret på produkter, som vi sourcede lokalt. Hermed kunne vi opretholde omsætning, indtjening og beskæftigelse, men det betød et reduceret cashflow til moderselskabet. På en 100% Klub i 1985 kan jeg huske, at min norske kollega jokede med, at i Control Data lå product management ude i landene, mens sales management var flyttet til hovedkvarteret. Det var en giftig cocktail, og nok den der kostede firmaet livet. Når topchefen var bange for at flyve og ikke vil lytte til soldaterne, så så hans verden hurtigt meget andeledes ud end den fodfolket oplevede. Uden fodfolkets opbakning holder ingen virksomhed ret længe.

Jeg forlod Control Data i 1986 til fordel for iværksættervirksomheden Dataco. Det var som at komme fra helvede til paradis. Control Data Danmark var en fantastisk arbejdsplads med dygtige ledere og et dedikeret personale, men moderselskabet i Minneapolis var håbløst ude af trit med udviklingen og til tider uden forståelse for, at der fandtes en verden udenfor USA. Hvis du har lyst til at læse mere om udviklingen i den danske IT-branche kan jeg varmt(!) anbefale min egen bog Fra Damgaard til Microsoft.