God timing betyder, at der er ændringer i markedet, der gør tilstrækkeligt mange kunder interesserede i et nyt produkt eller service.
Der findes ikke en opskrift på succes.
Efter 20 år som international forretningsudvikler i tech-virksomheder er det et udsagn, jeg gerne skriver under på. Mine yderligere 20 år som konsulent med samme opgaver har kun bekræftet udsagnet.
Hvis der fandtes en opskrift, ville den brede sig som løbeild og sikre, at langt flere startups lukkede hurtigere, mens de øvrige voksede med raketfart.
Til gengæld findes der en række tommelfingerregler, som kan hjælpe med at få den gode idé verificeret og sat i produktion. Og som også kan bruges til at få den dårlige idé lagt i mølposen så hurtigt som muligt.
Alexander Osterwalders business model framework er et fremragende værktøj til at få styr på en forretningsidé. Steven Blanks customer development er ligeledes en solid metode til at få testet kundernes eller distributionskanalernes modtagelighed.
Det er tommelfingerregler, så de virker nogle gange fint, andre gange nogenlunde og i mange tilfælde slet ikke.
Men selv om forretningsmodellen ser sund ud og kunderne og forhandlerne er begejstrede, så er der et mix af forhold, som det er ekstremt svært at tage temperaturen på: timingen.
En på papiret strålende forretningsidé kan vise sig at være enten for tidlig eller for sent på den. Til gengæld kan en middelmådig idé vise sig at være perfekt timet. Alle kombinationer er mulige.
Hvad er god timing?
God timing betyder, at der er andre (udenfor din kontrol) store ændringer i markedet, der gør tilstrækkeligt mange kunder interesserede i et nyt produkt eller en ny service.
Ifølge The Law of Diffusion of Innovation er det meste af menneskeheden skeptiske overfor alt nyt. 15% er nysgerrige og parate til at prøve noget nyt, mens 85% lige venter til andre har prøvet det først. God timing betyder, at en ny løsning løber raskt igennem de 15%, hurtigt springer over hvad Geoffrey Moore i sin berømte bog om samme emne kaldte Kløften (Crossing the Chasm) og indtager The Mainstream Market.
Eksempler på god timing er danske Damgaard og Navision, der i henholdsvis 1984 og 1985 lancerede økonomisystemer til PC-DOS, netop som IBM satte damp under kedlerne til, hvad der skulle vise sig at blive historiens største vækstkomet: den personlige computer.
Netscapes lancering af en internetbrowser i 1992 var fantastisk timet. Internettet var allerede nået ud til mange, og Mosaic-browseren var det, der hurtigt fik endnu flere med.
Navision gentog den sublime timing i 1995 med produktet Navision Financials, der var certificeret til Windows 95. På det tidspunkt vidste ingen om Microsoft eller IBM ville vinde kampen om operativsystemet til PC’ere. Navision satsede på Microsoft, og historien viste, at det blev den hurtigste hest. Jeg underkender på ingen måde produkternes kvalitet, men ingen kunne på forhånd vide, at Windows 95 ville tage stort set hele markedet på så kort tid.
Årtusindeskiftet 1999/2000 var et såkaldt “compelling event.” Det vil sige et forhold, som ikke kunne udsættes. Usikkerhed, om hvorvidt virksomheders, offentlige som privates, softwaresystemer kunne klare skiftet, gjorde, at der i årene forinden blev investeret milliarder i analyser og udskiftning. Mange tech-virksomheder skovlede i slutningen af 1990erne penge ind og blev så til gengæld chokerede, da det ikke varede ved. Da dot com-boblen bristede i 2000, påvirkede det mange firmaer, der slet ikke havde deltaget i investeringshysteriet.
Erik Damgaards lancering af Uniconta i 2016 var perfekt timet med Microsofts udmelding om udfasningen af Dynamics C5. På mindre end 24 måneder overtog Erik Damgaard stort set hele C5 kanalen og har på nuværende tidspunkt konverteret omkring halvdelen af C5 kunderne i Danmark til sit Uniconta.
Danske Dinero og Billy er eksempler på produkter, der var godt timet med et skift i markedet, hvor kunder foretrækker at få software leveret som en service, og hvor der er opstået nye forventninger til brugervenlighed. Ingen af de to produkter løser opgaver, som der ikke allerede fandtes software til at løse, men måden, hvorpå de løser dem, passer godt til skiftet i markedet.
Hvad er uheldig timing?
Eksempler på uheldig timing er der også mange af, men de fleste kender vi af gode grunde ikke, eller også har vi glemt dem. De lukker ned, før vi hører om eller bider mærke i dem. Det er kun de helt store huller i jorden, som kommer til offentlighedens kendskab.
Apples forsøg med Newton, en personlig digital assistent, der kom på markedet i 1993, var nok en kombination af et svagt produkt og uheldig timing.
Google og Microsoft har en del mislykkede projekter bag sig, tænk bare på briller, MP3-afspillere, intelligente armbånd og smartphones.
Apple lancerede sit Watch i en guldudgave til over 60.000 kroner. Selv med Beyoncé som reklamesøjle hoppede kun få på et så dyrt produkt. Om denne type flops var gode idéer, der blev skidt implementeret, eller om det var uheldig timing, kan være svært at afgøre. Apples guldur var nu nok bare en dårlig idé.
Uheldig timing kan defineres som en situation, hvor andre forhold i markedet direkte modarbejder kundernes interesse for et produkt. Det kan være en generel recession som finanskrisen i 2008, der fik stort set alle virksomheder til at sætte deres investeringer og indkøb på pause. Den forhåbentlig overståede coronapandemi var også en timing, der ramte mange virksomheder. Nogle negativt og andre positivt. Men det kan også være mere teknologiprægede forhold, som da markedet svingede mod Windows 95 og trak de certificerede produkter med op, mens produkter baseret på IBMs OS/2 blev efterladt udenfor i kulden.
Neutral timing
Situationen kan også være, at timingen hverken er god eller dårlig. Der er ikke andre forhold i markedet, der skærper kundernes interesse, men der er heller ikke noget, der modarbejder. Det er en situation, som ofte gælder for modne markeder, der allerede betjenes af en række etablerede spillere.
Hvis du i det scenarie kommer med noget nyt og banebrydende, skal du kæmpe dig igennem The Law of Diffusion of Innovation.
Kommer du med et bedre alternativ, til hvad der allerede findes, og ikke rider på en forandringsbølge, så skal du have tid og tålmodighed – og også gerne penge. Vi har i Danmark en verdensmester i den type innovation. Han hedder Werner Valeur (tidligere Toke Kruse) og har specialiseret sig i at kaste sig ud i modne massemarkeder med et bedre alternativ. Det er ikke så tosset en strategi, netop fordi du gør dig uafhængig af en timing, som du måske alligevel ikke er i stand til at forudse endsige styre.
Kan man tage temperaturen på timingen?
Det er under alle omstændigheder en god idé at stille sig selv spørgsmålene, om der fremover er noget i markedet, der vil arbejde med eller imod kundernes interesse. I Alexander Osterwalders terminologi kaldes det at vurdere The Business Model Environment, og han har et glimrende kit til, hvordan man kan køre workshops om emnet.
Krige og generelle kriser er notorisk svære at forudse, men teknologiske og sektorprægede forhold kan man nemmere identificere og vurdere, hvis man systematisk leder efter dem.
For eksempel er hastigheden, hvormed virksomheder skifter fra on-premise løsninger til cloud helt afgørende for firmaer, der udvikler SaaS-løsninger. Har man ambitioner om internationalisering, kan man ligeledes vurdere om dette skift sker langsommere eller hurtigere end på hjemmemarkedet.
Vil rene browserbaserede computere som Googles Chromebook slå igennem? Gør de det, vil det accelerere skiftet fra on-premise til cloud og i øvrigt påvirke hele app-markedet.
På tech-området var Mary Meeker berømt for sine årlige præsentationer af tendenser. Desværre har hun ikke udgivet en rapport siden 2019, så vi må se om der kommer en arving til opgaven.
Pandemien og Ruslands krig mod Ukraine har vendt op og ned på mange ting, og tvinger for tiden alle virksomheder til at tage en tur op i helikopteren og kigge ud over landskabet. For de fleste repræsenterer situationen og dens potentielle udvikling både trusler og muligheder.
Lige nu kan det virke som om, verden er gået i stå, men det er den altså ikke. Vi skal fortsat drive virksomhed og skabe værdier. Men måske skal vi som virksomheder lære at tænke i andre værdier end kun de økonomiske. For en stor del af verdens beboere vil vores aktive deltagelse i bevarelsen af demokrati og frihed fremover stå meget højt på dagsordenen.
Denne artikel blev publiceret først på TechSavvy
