Både Damgaard Data og Navision Software forstod til fulde værdien af en effektiv forhandlerkanal og raffinerede konstant metoderne til at rekrutere flere og gøre de bestående mere succesfulde.
Da Microsoft i 2002 købte Navision, havde sidstnævnte en omsætning på DKK 1,8 milliarder, beskæftigede 1.200 mennesker og udviste et overskud på 22% af omsætningen.
En ganske sund forretning må man konkludere.
Men Microsoft overtog ved samme lejlighed også Navisions økosystem med mere en 2.000 forhandlere, der betjente over 100.000 kunder i 30 lande. Forhandlerne udviklede brancheløsninger, generelle moduler og kundetilpasninger, ligesom de sørgede for implementering og uddannelse af kunderne. Og så var de spydspidsen i alle marketing- og salgsaktiviteter.
Når en kunde betalte en million for at få implementeret en ERP-løsning fra Navision, var det kun i omegnen af 10%, der gik til licenser. 90% af værdien blev skabt af og forblev hos forhandlerne.
Den samlede omsætning af og omkring Navisions produkter lå i 2002 i størrelsesordenen DKK 17 milliarder og hele økosystemet beskæftigede over 20.000 mennesker.
Når Microsoft betalte DKK 11 milliarder for Navision, var en stor del af beløbet begrundet i netop økosystemet. Hvis Navision selv skulle have opbygget en organisation til at håndtere så mange kunder, skulle de i deres 18 års levetid have ansat netto 100 nye medarbejdere hver eneste måned. Det kunne de muligvis nok have gjort, men det var bare ikke en opgave, de havde lyst til at binde an med, og at få uafhængige forhandlere til at gøre det i stedet, gjorde forretningsmodellen langt mere robust.
Det tager tid at udvikle en forhandlerkanal
Selvom både Damgaard Data og Navision Software (de to selskaber fusionerede i 2000 og blev til Navision) fra den spæde start i 1984 baserede deres forretningsmodeller på forhandlere, så tog det flere ture omkring tegnebrædtet, før de fik udviklet den værdiskabende skaleringsmuskel, som partnerkanalen i 2002 udgjorde.
De første produkter, Danmax og PCPLUS var ret simple produkter, der ikke gav forhandlerne de store muligheder for at bygge ovenpå. Men det var heller så vigtigt i 1980’erne, hvor forhandlerrabatten på en enkeltbrugerløsning (hardware og software) let løb op i DKK 20.000. Der var gode penge at tjene selv ved simpelt videresalg.
Det ændrede sig med Concorde Økonomi og Navigator og tog for alvor fart med Concorde XAL og Navigator/AL, der indeholdt værktøjer, så forhandlerne kunne videreudvikle produkterne.
Disruption fra bunden
Damgaard Data og Navision Software startede i bunden af markedet og arbejdede sig opad. I starten var det ret enkelt at blive forhandler, men med tiden blev indlæringskurven mere stejl og kulminerede med Damgaard Datas Axapta i 1998.
Produkterne drog fordel af udviklingen af PC’erne og netværksteknologien. Hvor Danmax og PCPLUS hjalp kunderne med at skifte fra papir og blæk til IT, så blev Concorde XAL og Navigator/AL produkter, der udkonkurrerede løsninger baseret på minicomputere, mainframes og servicebureaer. Med forhandlerne som værdiskabede led kunne Concorde XAL og Navigator/AL meget mere og til meget lavere priser (cost of ownership) end de gamle konkurrenter.
Sammen med Microsoft, Lotus og mange andre i PC-branchen var Damgaard Data og Navision Software med til at skabe et af de største blodbad *) IT-industrien til dato har oplevet. I midten af 1980’erne dominerede leverandørerne af mainframes og minicomputere IT-branchen. Blot 10 år senere havde de fleste af dem drejet nøglen om. De havde ikke set, hvilket potentiale PC’ere bundet sammen i et netværk udgjorde og havde ikke lagt mærke til den skov af små softwarehuse, der udviklede løsninger som kunderne, på grund af pris og faciliteter, var hurtige til at tage i anvendelse.
Damgaard Data og Navision Software vidste ikke, at de disruptede markedet for ERP-løsninger, for hverken udtrykket “disruption” eller “ERP” var opfundet på det tidspunkt. De gjorde det bare!
Først i 1997 udkom Clayton M. Christensens The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, der introducerede begrebet disruption og forklarede, hvordan det kunne finde sted lige under snuden på de store og markedsdominerende firmaer. Der skulle gå yderligere mange år, før indholdet i Clayton Christensens bog var nået ud i de brede kredse og ordet disruption blev hver mands eje. I dag bruges det vel nærmest som synonym for alle typer forandringer, skønt det ikke var tænkt sådan.
To helt forskelllige modeller
Som det fremgår af min bog Fra Damgaard til Microsoft greb Damgaard Data og Navision Software opgaven helt forskelligt an.
Begge selskaber var fra starten klar over, at arbejdet med at rekruttere og pleje forhandlerne hed “distribution.” Damgaard Data oprettede derfor Damgaard Data Distribution A/S, der tog sig af opgaven, mens Navision Software overlod den først til Sophus Berendsen og senere til IBM Danmark (Damgaard Data Distribution var i en kort årrække distributør af PCPLUS!). Først da Navision Software ragede uklar med IBM i 1994, gik de selv ind i distributionsaktiviteten. Da Damgaard Data skulle påbegynde internationaliseringen, lagde de distributionen i hænderne på IBM. Det gik helt galt, og i 1998 måtte de selv trække i arbejdstøjet.
Både Damgaard Data og Navision Software forstod til fulde værdien af en effektiv forhandlerkanal og raffinerede konstant metoderne til at rekrutere flere og gøre de bestående mere succesfulde.
De metoder kan virksomheder den dag i dag lære meget af.
–ooOoo–
*) Alene IBM reducerede fra 1985 til 1995 antallet af medarbejdere med 180.000, mens nummer 2, Digital Equipment Corporation, i 1998 blev købt af PC-firmaet Compaq. De mange hundred tusinde medarbejdere, der mistede deres job ved nedskæringer og firmalukninger, fik i reglen hurtigt arbejde igen i den ekspanderende del af IT-branchen.
