Pointen med denne artikel er at påpege meningsløsheden i de generelle råd og formaninger, som velmenende mennesker giver dansk erhvervsliv med på vejen.
Jim Hagemann Snabe, Co-CEO, SAP: “Vi (danskerne) er glade nok for at have fået markedsandele i Danmark og lidt i Tyskland. Men i en global verden skal man tænke meget mere skala.”
Berlingske Tidende Business har i lørdagsudgaven (26-11-2011) et interview med SAP’s Jim Hagemann Snabe.
Overskriften lyder: SAP-topchef : Tænk stort – og ryk ud, Danmark
Jeg undrede mig lidt over budskabet, men måske havde journalisten ikke fået helt fat i Jim Hagemann Snabe’s pointer? Det er svært at vide, når man nu ikke selv har hørt interviewet direkte.
Udtalelser som dem Jim Hagemann Snabe angiveligt kommer med i Berlingske Tidende ligger på linie med udtalelser som denne:
Økonomi- og erhvervsministeren Brian Mikkelsen (K) efter en rundtur i Brasilien, Argentina og Chile med den daværende vækstambassadør for Sydamerika, Henning Dyremose i juni 2011
”Danmark har fuldstændig forsømt Sydamerika. Nu må vi give det et ordentligt spark bagi.
Europa er gået i stå vækstmæssigt, og vort erhvervsliv er tvunget herned. Dansk erhvervsliv, særligt de mellemstore virksomheder, skal have del i markedet hernede. Fra statens side hjælper vi dem gerne på vej”
Danske virksomheder er internationalt orienterede
Danske virksomheder er faktisk rigtig gode til at orientere sig internationalt. Både ambitionen og interessen for at komme ud internationalt er langt større i Danmark end hos tilsvarende virksomheder i f.eks. Tyskland, Storbritannien, Spanien, Frankrig, Italien ja selv USA. Rigtig mange “danske” virksomheder tænker globalt lige fra starten.
Det er ikke så underligt. Vi har et hjemmemarked, der udgør <0,4% af verdensmarkedet. At stille sig tilfreds med en markedsandel på f.eks. 20% af 0,4%, vil næppe holde konkurrenterne fra dørene ret længe. En tilsvarende virksomhed i Tyskland, Storbritannien, Spanien, Frankrig, Italien og USA kan jo komme meget længere, før det er nødvendigt at lære sig fremmedsprog og tage fat på markeder, man ikke rigtig kender og forstår.
Faktisk deltog en af mine kolleger i en SAP partnerkonference i Walldorf (SAP’s hovedkvarter) for nylig. Iblandt de tilstedeværende godt 100 tyske SAP partnere havde ingen (ZERO=0) planer om internationale aktiviteter. “Warum sollten wir uns international orientieren? Deutschland ist ja groß genug”.
De “danske” udfordringer
Danmark: <0,4% af verdensmarkedet
Selvom danskere således er relativt gode til at orientere sig internationalt, må vi ikke overse, at der er endog meget store og meget forskellige udfordringer i at internationalisere den enkelte virksomhed.
Lad os starte med at slå en ting fast: Når vi taler dansk erhvervsliv i almindelighed, bør vi se bort fra Mærsk, Danfoss, Grundfos, Lego, Carlsberg, SimCorp osv. Disse virksomheder er i en klasse for sig selv, opererer allerede betydelige globale værdikæder og tænker meget lidt over, at de er danske. De skal nok klare sig og behøver ingen generelle formaninger eller universelle gode råd med på vejen.
Væksten i Danmark skal komme fra de små og mellemstore virksomheder. Og her ser verden altså noget anderledes ud.
Jeg tror, at en af de største forskelle på små og mellemstore virksomheder og de store (herunder SAP) ligger i at små og mellemstore virksomheder ejes og ledes af de samme personer. Hvis du som ejer og leder af en lille eller mellemstor virksomhed laver en fejlsatsning, bliver du ikke blot fyret og får 25 millioner i et gyldent håndtryk. Nej, du risikerer, at må dreje nøglen om på dit livsværk og efterlade betydelige forpligtelser bag dig. En lille og mellemstor virksomhed har naturligvis kun begrænsede midler til investeringsformål, og man tænker sig rigtig godt om, inden man vælger hvilke investeringer, der skal nyde fremme.
Internationalisering er svært
De globale briller – nødvendige, men meget dyre.
Internationalisering er nok noget af det mest risikobetonede, man kan kaste sig ud i. Det er ubetinget nødvendigt at internationalisere, hvis man vil vokse og blive en robust koncern, der kan modstå fremtidig konkurrence. Men vejen dertil er endog meget snoet og bakket.
Lad os tage et eksempel. En dansk softwarevirksomhed, 250 medarbejdere (dem er der i øvrigt ikke mange af!), pæn markedsandel i Danmark, pænt overskud, fin egenkapital og god likviditet. Virksomhedens løsning (software og tilhørende services) retter sig mod optimering af bestemte forretningsprocesser, der forekommer i bestemte typer virksomheder. En gennemsnitsordre ligger på DKK 2 mill hvoraf 50% er software og 50% er serviceydelser. Den gennemsnitlige salgstid er over de seneste år faldet fra 18 måneder til nu 12 måneder. Kunderne bliver hos vores virksomhed meget længe, og man taber kun meget få kunder. En del af kunderne har indført løsningen i deres udenlandske datterselskaber, hvorved man er begyndt at operere internationalt. Faktisk har man på nuværende tidspunkt via sine danske kunder 25 installationer i 20 lande.
Ledelsen har besluttet, at der skal mere fart på internationaliseringen, men er usikker på, hvordan det skal gribes an.
Udfordringen
Lad os se bort fra den såkaldte Disruptive Technology situation. I denne situation kommer virksomheden med noget, der ikke findes magen til og som potentielt kan vende op og ned på et marked. Når vi ser bort fra denne situation, skyldes det, at den ikke er karakteristisk for flertallet af virksomheder. >99% af alle virksomheder arbejder med Sustaining Technology, dvs. løsninger som adresserer kendte problemstillinger, men som muliggør en yderligere effektivisering og produktivitetsforbedring i forhold til almindelig praksis.
Lad os antage, at vores virksomhed overvejer at gå ind på det tyske marked. Hvor meget skal de afsætte til dette projekt?
Lad os antage, at virksomheden kan afse DKK 15 millioner over 2 år, hvorefter projektet skal være i balance. Er det realistisk? Hvad nu hvis det koster DKK 25 millioner og tager 4 år? Hvad nu hvis det viser sig, at der er en tysk konkurrent, der laver stort set det samme, men som beskæftiger 1.500 mand (altså er væsentlig større end vores lille danske virksomhed) . Skal man så vælge Sverige i stedet? Eller skal man tilbage i laboratoriet og finde på noget, der er skarpere end det tyskerne kan?
Kan vi lige få et par gode råd fra Jim Hagemann Snabe, Brian Mikkelsen og andre velmenende mennesker.
De generelle formaninger
Generelle råd er ikke meget værd
Pointen med denne artikel er at påpege meningsløsheden i de generelle råd og formaninger, som velmenende mennesker giver dansk erhvervsliv med på vejen. Jim Hagemann Snabe er utvivlsomt en dygtig CEO for SAP, men han har ikke grundlagt virksomheden og vækstet den til det den er i dag. Det kan man heller ikke forvente eller forlange af lederne i store selskaber. De er hyret til at lede en virksomhed fra en helt anden position. Men så skal de nok også afholde sig fra at være kloge-Åge på hvad andre, specielt mindre virksomheder, der er i helt andre situationer og med helt andre forudsætninger, skal gøre og ikke gøre, med mindre de altså tager sig tid til at sætte sig grundigt ind i den konkrete problemstilling.
Det samme gælder i øvrigt de mange politikere og ledere af interesseorganisationer, der for tiden mener at vi skal satse mere på BRIC landene. Skal vi anbefale vores lille softwarevirksomhed at starte op i Brasilien? Eller gå direkte til Kina?
Hvad er strategi?
Der er dog et enkelt udsagn fra Jim Hagemann Snabe i artiklen, som rigtig mange burde tage til sig:
“Så det kan lade sig gøre [at skalere danske virksomheder], men man skal fokusere og begrænse sig. Strategi handler om at vælge fra.”
Se, det er i al sin umiddelbare enkelhed et fantastisk godt råd.
Hans Peter Bech
Hans Peter Bech er forfatter, økonom og erhvervsrådgiver. Han er en flittig blogger og er desuden forfatter til flere bøger, artikler, videoer og podcasts om international forretningsudvikling i software-industrien.
