Dette uddrag, der kun kommer med i en stærkt forkortet udgave i romanen For ussel mammon, skildrer historien om det spæde håb om en dansk computerindustri og hvordan det bristede. Med udgangspunkt i Regnecentralens pionerarbejde i 1950’erne og 60’erne beskriver Henrik Bertelsen, hvordan politiske beslutninger og konkurrence fra IBM tvang virksomheden i knæ. Samtidig følger vi, hvordan Control Data overtog markedet og med en kombination af teknologisk formåen og stærk softwarekompetence skabte en solid forretning i Danmark. Fortællingen giver et indblik i en tid, hvor innovation og nationale ambitioner stødte sammen med realiteterne i en globaliseret it-branche.
Det var først, da jeg kom hjem fra kurset ved hovedkontoret i Minneapolis, at det virkelig gik op for mig, hvad Control Data var for en størrelse, og hvorfor det danske datterselskab var noget helt andet.
Det amerikanske moderselskab blev startet i 1950’erne af en flok ingeniører fra forsvaret, som ville lave computere til brug for tekniske beregninger. Altså computere, der havde en kraftig regneenhed. Det var lykkedes, og organisationer med den type behov, såsom forskning, militæret, meteorologiske institutter, universiteter, energiefterforskning samt visse industrivirksomheder, havde med det samme lagt ordre ind på de første systemer. Allerede inden de kunne leveres. Det var et lille eksklusivt marked, som Control Data havde nogenlunde for sig selv. Til gengæld fik de ikke mange kunder i det langt større marked, der skulle følge efter, nemlig markedet for administrativ databehandling.
Undtagen i Danmark.
Hovedparten af Control Datas danske kunder benyttede netop computerne til administrativ databehandling. Den største kunde, Post og Telegrafvæsenet, kørte stort set alle opgaver på vores maskiner, inklusive Postgiro, som i realiteten var Danmarks største betalingsformidler og dermed en bank. Mere administrativt kunne det næppe blive.
For at forstå, hvorfor det var tilfældet, måtte jeg forstå historien. Og den startede et helt andet sted, end jeg havde forventet.
Regnecentralen
Regnecentralen, RC, var et forsøg på at etablere en computerindustri i Danmark. Firmaet udsprang i 1955 af Akademiet for de Tekniske Videnskaber og udviklede og producerede de første danske computere, DASK og GIER. Da det i slutningen af 1950’erne blev klart, at maskinerne også egnede sig til simple regnestykker med store datamængder, altså administrativ databehandling, begyndte RC at løse den type opgaver for virksomheder og det offentlige. Ikke alle kunne finansiere anskaffelsen af en egen computer, og heller ikke alle havde behov for en hel maskine, hvorfor RC oprettede et servicebureau. Opgaverne blev afviklet på maskiner, der stod hos og blev drevet af RC, og kunderne betalte kun for den kapacitet, de forbrugte.
RCs afdeling for udvikling af software til kunderne voksede meget hurtigt, og den gode indtjening medvirkede til at finansiere udviklingen af nye computere baseret på den seneste teknologi. Den udvikling gik rasende hurtigt, og kapitalbehovet krævede, at man hurtigt kunne opnå en ledende position hjemme, hvorfra man kunne bearbejde de udenlandske markeder. Det var derfor en alvorlig streg i regningen, da staten og kommunerne i 1959 ved oprettelsen af I/S Datacentralen, hvis formål var at benytte computere til effektiviseringer i den offentlige forvaltning, afviste at trække på RCs kompetencer og udstyr. I stedet valgte man at læne sig op ad amerikanske IBM og lejede en computer fra dem. Hermed gik store årlige bevillinger RCs næse forbi.
Mere lovende var RCs samarbejde med de højere læreanstalter. Men da en plan om at oprette datacentre ved universiteterne i Aarhus og København og på DTH i Lyngby baseret på RC-maskiner i starten af 1960’erne skulle behandles, forsøgte Finansministeriet at forhindre det. I stedet foreslog de, at universiteterne benyttede Datacentralens IBM-maskiner, hvor man angiveligt både havde lejet mere kapacitet, end man behøvede, og ansat for mange medarbejdere. Den kæp i hjulet var katastrofal for RC og umuliggjorde, at firmaet kunne finansiere udviklingen af den computerkapacitet, som de mange nye opgaver krævede. Man måtte i stedet ud i markedet og købe kapaciteten. Firmaet sendte et par medarbejdere på tur rundt i Europa og USA for at undersøge mulighederne. De fik at vide, at de ikke behøvede at besøge IBM, der nu af alle på RC blev betragtet som hovedfjenden, for hvem det i samarbejdet med Finansministeriet var lykkedes at smadre ethvert håb om en selvstændig dansk computerindustri.
RCs behov for mere kapacitet faldt sammen med, at Control Data i 1960 lancerede sin første maskine, CDC 1604, og danskerne meldte sig derfor blandt de tidligste kunder. Senere supplerede de maskinparken med flere og nyere versioner af maskiner fra Control Data. Servicebureauvirksomheden voksede kraftigt, og da alle udviklingsopgaver blev løst efter regning, gav den et gedigent overskud. Det gjorde selskabets hardwareaktiviteter til gengæld ikke. Udviklingen i de underliggende teknologier gik fortsat rasende hurtigt, og Danmark var som sagt et alt for lille marked til at aftage den store mængde produkter, som krævedes for at forrente investeringerne i forskning og udvikling. Specielt når det offentlige, der udgjorde over halvdelen af markedet, foretrak et samarbejde med IBM.
Konkursen
I 1970 gik RC derfor konkurs, og bestyrelsen besluttede i den forbindelse at fyre den administrerende direktør, Niels Ivar Bech, der havde stået ved roret siden starten, og som nød stor opbakning, blandt medarbejderne. Så stor opbakning, at mange af dem tog deres gode tøj og gik. Med sig tog de ekspertisen på en lang række overskudsgivende opgaver. Det gjaldt blandt andet udviklingen af et system til det nyetablerede ATP samt udviklingen af et administrativt system til Jysk Telefon. Uden disse medarbejdere kunne RC ikke løse opgaverne, og kunderne valgte derfor at følge medarbejderne, der gik med planer om at oprette et eget selskab. Efter en del forhandlinger meddelte Jysk Telefon, at de foretrak, at medarbejderne lod sig ansætte i Control Datas danske afdeling, af hvem de så ville købe en række maskiner. For at støtte RC ville telefonselskabet til gengæld lægge en ordre på et nyt system til nummeroplysningen hos dem.
Sådan blev det, og dermed blev Control Datas lille salgs- og servicekontor med blot fem medarbejdere med ét slag til et komplet softwarehus med solide kunder og langvarige kontrakter. Det gjorde dem også i stand til at hente de sidste softwareudviklere fra RC, som ikke var kommet med i første runde.
Med den nye position og kompetenceprofil fik firmaet snart endnu flere store kunder, og i 1973 vandt det et udbud om et Postgirosystem til P&T, der i sig selv indebar ansættelse af yderligere 60 systemkonsulenter og udviklere.
Da jeg startede i 1980, beskæftigede Control Data Danmark således 150 medarbejdere og havde i mellemtiden også leveret maskiner til regnecentrene ved Aalborg og Aarhus universitet, Rigshospitalet, Fiskeriministeriet, Magasin du Nord, Carl F og rejsebureauet Tjæreborg.
Virksomheden tjente styrtende med penge og var en attraktiv leverandør for kunder, som havde behov for udvikling af specialsoftware. Samme år vandt man en kontrakt på udvikling af et arbejdsløshedskassesystem til Foreningen af Tjenestemænd og Funktionærer, FTF-A, som skabte grundlag for oprettelse af eget datacenter. På den platform kunne firmaet betjene kunder uden at disse skulle bekymre sig om at anskaffe og drive computerne.
Det var en strålende forretning, for min ven Frank Lassen, som i sin tid havde fået mig ansat i firmaet og var chef for afdelingen, der udviklede specialsoftware, havde rødder helt tilbage til de tidlige RC-dage og indgik af princip ikke fastprisaftaler.
“Hvis kunderne ikke ved, hvad de vil have, kan vi jo ikke give dem en fast pris,” forklarede han mig.
Når vi blev inviteret til at byde på opgaver, der krævede fast pris og havde ufuldstændige kravspecifikationer, sagde vi altid nej tak. Det kunne vi, fordi vi i forvejen havde nok at lave, men også fordi ledelsen var mere optaget af at tjene penge end af at vokse. Der var ikke appetit på at kaste sig ud i projekter, hvor man skulle løbe risici, man ikke kunne styre.
“Det er svært at sælge en maskine med tab,” forklarede Frank mig, “for de marginale omkostninger er ubetydelige. Skulle det alligevel ske, er skaden til at overse. Indgår vi derimod en udviklingsaftale på fast pris, hvor specifikationerne ikke ligger fast, så binder vi vores mest knappe ressourcer på tabsgivende projekter for til sidst at ende i sø- og handelsretten. Det gider vi ikke bruge tid på.”
Måske var det en overdrivelse, men han havde fat i noget centralt. Når først en computer var udviklet, var produktionsomkostningerne minimale. Nu gjaldt det om at sælge så mange som muligt. Naturligvis var der spring i omkostningerne, når produktionskapaciteten skulle udvides med en ny fabrik, men de var kalkulerbare. I min tid i Control Data var vi ikke på noget tidspunkt begrænset af produktionskapacitet på udstyret. Det var vi til gengæld altid på systemkonsulenter og udviklere. Når vi vandt et nyt projekt, skulle vi ofte ud at hente nye folk ind, og de hang ikke på træerne. Så stor var manglen på kompetencer, at vi deltog i flere projekter med omskoling af arbejdsløse akademikere.
Andre artikler i denne serie:
- Fine hoteller og dyre middage
- Tilbage på skolebænken
- Den psykologiske salgsmetode
- Et Eldorado for guitarister
- Guitarjagt og Global Vildfarelse
- Den gyldne facade
- Hvordan en kalender ændrede mit liv
- Campingfatter og den lille charmør
- Den snorkende sydafrikaner
- Tjernobyl – da teknologien og dømmekraften fejlede
- Hvem er Henrik Bertelsen?
